继任计划:完整指南

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继任计划:完整指南

据某企业领导透露最近的报告由IED和斯坦福商学院(Stanford Business School)共同完成,而继任计划则是极其重要的.知道谁是下一个填补高级职位的人选,并能够将这些人培养成为公司下一代成功的领导者,这对于保持竞争力至关重要。在这篇深入的指南中,我们将深入探讨继任计划,为您提供最佳实践,并以一个可应用于任何组织的继任计划模板结束。

内容
什么是继任计划?一个定义
继任计划最佳实践
继任计划模型
继任计划模板
常见问题解答

什么是继任计划?一个定义

继任计划是选择和培养关键人才的过程,以确保关键角色的连续性。

如果我们看一下这个定义,我们会看到多个突出的元素。

  • 首先,继任计划是关于关键的角色.并非所有的角色都是相关的。它应该专注于对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。因此,初级销售代表很容易被取代。然而,你的销售副总裁是一个你不想空缺太久的职位。
  • 定义的第二部分是关于选拔和培养关键人才.这意味着,对于那些关键的职位,最优秀、最聪明的人会被挑选出来、培养出来。大多数时候,继任计划都是由内部候选人制定的。销售总监被培养成销售副总裁,而销售副总裁则被培养成新的首席执行官。偶尔也会引入外部候选人,让他们在接手一个新角色之前了解情况,尽管这通常是在更特别的基础上。
  • 定义的最后一部分是确保连续性.这是进行所有这些工作的最终目的:确保当有人离开时,有其他人已经准备好并有资格接管该角色,并立即启动和运行。

当我们谈论培养关键人才时,管理学作家马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)说过一句有趣的话。他写道,“把接班计划的名称改为接班发展”。在这句话中,他强调重点不应该放在规划,但在发展伟大的继承人。

继任计划最佳实践

有许多最佳实践可以使继任计划在任何组织中(更好地)发挥作用。

1.有长远的眼光

总部位于阿姆斯特丹的阿贾克斯足球俱乐部历史上一直是世界上最成功的俱乐部之一,培养了约翰·克鲁伊夫、帕特里克·克鲁伊维特、韦斯利·斯内德和路易斯·Suárez等人才。俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。

人才是很早就发掘出来的。7岁的孩子加入了阿贾克斯青年学院。随着孩子们年龄的增长,最好的孩子被提升到更高的级别,最成功的孩子最终实现了他们的梦想:在英超联赛踢球。

这是Ajax所采取的长期战略眼光的一个很好的例子。天才球员在加入英超球队之前至少要经过10年的培养。只要球队中有球员离开,阿贾克斯就会有多个候选人来取代他,不管他在场上的位置如何。

2.确保结构化开发

另一个继任计划的最佳实践是计划一个结构良好的开发过程。阿贾克斯青年学院之所以能够成功,是因为他们的结构化培训计划,允许人们培训和获得他们需要的技能,使他们变得更好。

这也意味着不同的群体将得到不同的训练。培养一名董事成为副总裁与培养一名副总裁成为首席执行官需要不同的方法。

因此,接班计划应与学习与发展行动。这些可以包括特定技能的发展,或者让员工在不同的职能、单位或地理位置获得更广泛的职业经验。

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3.将接班计划与人才管理相结合

演替发展是一种形式人才管理.建议将继任管理和领导力发展实践与现有的人才管理实践相结合。

人才管理从员工开始,并确定他们如何职业道路才能得到发展并发挥他们的潜力。另一方面,继任管理从需要填补的关键角色开始,然后确定适合这些职位的候选人。这两种方法应该相互结合,最大限度地留住关键人才,并从继任的角度确保相关的发展努力。

4.衡量结果,而不是过程

在评估继任计划实践时,成功衡量标准应该关注结果,而不是过程戈德史密斯.在这种情况下,结果衡量标准的例子是内部晋升与外部招聘的关键职位的数量,或者来自高潜力人才库的晋升比例。过程度量,如人才数量或继任计划,不应该被度量。

5.是现实的

戈德史密斯提出的另一个要点是制定切实可行的计划。戈德史密斯举了一个有成就的工程师的例子,他有潜力成为首席运营官。为了做到这一点,她需要获得更多的销售经验——但公司绝不会冒险让一个没有销售经验的人担任最高销售职位。

与此相一致,另一个继任计划的最佳实践是谨慎管理继任预期。如果一位才华横溢的销售副总裁被培养为首席执行官,当董事会决定让这位首席执行官再干四年时,他或她可能会心怀不满地离开公司。因此,在有效的继任管理方面,清晰的沟通和期望管理是至关重要的。

继任计划模型

在我们提供继任计划模板之前,我们将首先介绍我们的模板所基于的继任计划模型。

这个继任计划模型是对林(2005)他提出了一个综合领导力发展和继任规划模型。人才的开发和发现,识别,积极发展领导力课程,并为继任做好准备。我们改变了这个模型,使其更适用于继任计划。

继任计划模型

我们将在下一节详细解释这个继任计划模型的每一步,以及有效的继任计划所需的先决条件。

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继任计划模板

剩下的问题是,我们如何设计和实施一个切实可行的流程,简化我们的继任计划工作。在本节中,我们将为您提供一个继任计划模板。之后,我们将把这个模板转换成一个可以在您自己的组织中使用的继任计划模型。

继任计划的先决条件

我们的继任计划模板有两个前提条件:创建领导力发展文化,以及选择关键角色。

前提条件1:领导文化

第一个前提条件是领导文化.继任计划和长期领导力发展要想成功,就必须有包括首席执行官在内的高级管理层的明确承诺。

高级经理和首席执行官需要积极参与培养年轻人才。这方面的例子是,培养未来领导者的活动应该由高管参加,并积极指导人才。

此外,管理业绩评估和奖励程序应纳入领导能力发展活动,包括发现和发展高潜力人才。

前提条件2:选择关键角色

第二个前提是关键角色的选择.关键职位是组织中至关重要的职位,如果他们空缺几个月——或者被一个糟糕的员工填补——将对公司造成不可逆转的损害。

确定这些角色的最简单方法是查看组织层级中级别最高的人员或选择组织中收入最高的人员。如果组织有一个定义明确的工作架构,包括功能描述和基于职责的奖励,那么这个选择将是相当准确的。

如果没有明确定义的工作架构,另一种选择可能是根据重要性对职能进行强制排序。首席执行官比首席财务官更重要,而首席财务官通常被认为比首席技术官更重要。这样就可以识别顶部函数。在这个过程中,相关的考虑因素包括职能的范围(战略的还是运营的)、控制的范围、奖励(基于绩效的还是有竞争力的工资)、职能对价值创造的影响、职能中潜在错误的严重程度,以及糟糕雇佣的后果的严重程度。

当涉及到领导职能时,最好的做法是不要包含太多的角色,而是以组织中前0.5%的角色为目标。选择太多关键职位会让你更难维持管理层继任的实力,因为你需要多个人来取代一个高管。

四步继任计划流程模板

一旦这些条件得到满足,并且与我们的模型一致,继任计划模板自然地分为四个步骤:

  1. 人才发展
  2. 领导人才的识别
  3. 领导力发展
  4. 接班的决定

让我们来看看继任计划模板的每一步。

1.人才发展

前面提到的两个最佳做法是,从长远角度出发,将接班计划与人才和领导力发展结合起来。这是有道理的。继任计划通常侧重于高级领导角色,这些角色将由目前处于中层领导角色的人取代。因此,一个关键的实践是将人才和领导力发展与继任计划结合起来。

继承管理模板以“regular”开头人才发展.许多组织都有人才发展计划,在这些计划中,高潜力的人得到了培训,并被分配到不同的工作和具有挑战性的任务。相关的人才管理活动主要集中在职业规划、工作轮岗以获得更多的经验和领导能力的培养。

顶尖人才通常会有一位导师。有导师的员工表现更好,晋升更快,薪酬更高,有更多的组织承诺,个人学习,工作满意度,以及更少的离职意愿。还有社会心理方面的好处,比如接受、鼓励和指导,以及增加内部接触和更有挑战性的任务(Groves, 2005)。

2.领导人才的识别

在这些人才发展项目中,人才会受到监控和评估,因为不是每个人都能成功。我曾经听一位高级领导说过,每20个新的管理培训生中,只有一两个是高级领导的材料。其余的可能很适合在组织中担任中低管理职位,但不太可能进一步晋升。

从人才发展计划中创造的输入导致了对领导人才的识别。这可以通过导师、委员会、调查工具或组织中使用的编码系统来实现。这些工具有助于评估管理人员的实力,并形成发展活动的基础。

在这个阶段,多样性是关键。如果董事会成员的多元化是一个组织的问题,那么多元化就应该成为人才和领导力发展计划的关键考虑因素。如果这些项目是多元化的,董事会成员多元化的可能性也会大大提高。

3.领导力发展

被选中的领导人才将得到进一步发展。这与一般的人才培养不同。未来的领导者被邀请参加内部课程和研讨会,并被鼓励与组织高层建立更密切的联系,因为这将使他们在未来的角色中更有效。

这个群体还应该通过有挑战性的项目、延伸任务来积极学习,这些任务具有挑战性,旨在培养员工在日常工作之外的经验,360度反馈为经理提供发展反馈,并就他们需要发展的技能提供执行指导。

继任计划模型显示了从步骤3到步骤2的反馈循环,因为领导力发展是衡量管理后备力量的新输入,这一步骤中的新信息将影响领导人才的识别。

4.接班的决定

根据前面的步骤,创建了一个连续矩阵。在这个矩阵中,每个函数的潜在继任者都被映射出来。

这一步的一个关键考虑因素是人们退出组织的可能性。

  • 关键职位的人员流动。准确评估周转率对于之前确定的关键角色是关键的,因为其中一个角色的变动将涉及您的继任计划。此外,安排五个人来取代一个打算在未来10年继续留任的首席执行官的角色,只会让人感到沮丧,而首席运营官可能只有一个潜在的继任者,但辞职的可能性很大
  • 领导人才的流失。领导人才团队的人员流动不那么混乱,但成本仍然很高。这是一群受过广泛训练的人。这不仅意味着高昂的成本,而且人员流动可能会破坏组织的整个继任计划模型。管理期望和监控人员流动率也是这一群体的关键。

每当担任关键职位的人辞职或退休时,都应该做出继任决定。如果还没有到位,应该和离职者一起制定一个有明确目标的入职计划,这样继任者就能尽快跟上进度。

常见问题解答

什么是继任计划?

继任计划是选择和培养关键人才的过程,以确保关键角色的连续性。

继任计划是什么意思?

继任计划意味着,作为一家公司,你要积极培养人才,为未来的领导角色培养最有潜力的人,这样当高级管理人员离开组织时,你就有合适的替代者准备好了。

为什么继任计划很重要?

如果继任计划做得好,高级职位总是由那些做好了充分准备的人担任。否则,你就会面临招到糟糕员工和领导准备不足的风险,这可能会威胁到组织的底线和生存能力。

如何进行接班计划?

继任计划有四个步骤。首先,通过培训、课程、具有挑战性的任务和轮岗,在人才管理项目中培养人才。第二,发掘顶级领导人才。第三,通过领导力发展计划(包括课程、行动学习、延伸作业和高管培训)来培养这种人才。最后,当一名高管离职时,继任决定就会做出,你就有了一个合格的继任者。

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