员工体验设计:HR需要知道的一切

合作撰写Marna van der Merwe。

我们生活在一个高度互联、随需应变的世界，我们只需点击一个按钮，就能获得我们需要的东西。这不仅影响了消费者对组织的期望，而且我们可以看到对员工体验设计的明显影响。我们期待直观的、以用户为中心的设计和根据我们的喜好量身定制的个性化体验——无论这种互动是物理的还是虚拟的。

这一趋势，再加上雇佣关系的性质变化和关键人才的稀缺，增加了对员工体验作为战略组织杠杆的关注。

在本文中，我们提供了员工体验运动的背景，为有影响力的员工体验设计定位了一种实用的方法，并通过两个案例研究证明了框架的价值。

内容
什么是员工经验?
为什么员工经验很重要?
制作员工体验设计
案例研究1:离船体验
案例二:人才获取经验

什么是员工经验?

员工经历是指员工在组织内外的整个员工旅程中的生活经历。组织可以通过识别员工难忘的时刻和对组织有价值的时刻来打造员工体验。

理想的员工体验与员工生命周期中的这些时刻相一致。有效的员工体验设计包括以人为本的设计思维方法，以理解员工的想要、需要和偏好。

员工经验起源于三个截然不同的思想流派。第一个借鉴了市场营销的概念，将员工视为组织服务的消费者，并关注他们的需求、需求和行动动机。第二种来自软件和产品设计领域，它们试图通过设计“最终用户”来改善技术的用户体验。

作为人力资源，我们也发挥了作用，开始超越流程思考，将经验元素融入到人才吸引等实践中。我们从考虑候选人经验等概念，发展到将同一类型的思维应用到更广泛的领域员工生命周期．

员工体验的一个重要主题是与员工共情，理解他们的需求，并制定由外向内的解决方案，优化与员工互动的时刻，使之符合他们的期望。员工体验通常被设计为一段互动和事件的旅程，这些互动和事件导致了特定的思考、感受和行为体验。

然而，员工体验不仅仅是关于员工的。员工体验的设计也承认并定义了哪些体验将以何种方式为组织提供价值。例如，如果入职体验是积极的，它可以提高员工的生产力时间，从而带来更好的产出。

AIHR的Dieter Veldsman与服务设计公司Livework Studio的Rosa Storm和Anne van Lieren讨论了如何设计出色的员工体验。下面是完整的采访:

为什么员工经验很重要?

各种研究都强调了积极的体验对业务的影响生产力，员工参与,而且性能．一个这项研究由麻省理工学院信息系统研究中心进行表明在员工体验上投资的企业创新能力要高出两倍。与不投资的公司相比，他们的客户满意度提高了一倍，利润率提高了25%。

让我们换个角度来看。其理念是，积极的员工体验会带来更高的工作满意度和员工敬业度。这反过来又会导致员工在工作时表现出积极的行为，从而提高工作效率。更高的生产力会带来更好的结果，如果管理得当，还会提高客户满意度，从而影响组织绩效。

我们必须承认，其他中介变量会对这种关系产生积极或消极的影响，例如，正确的战略、产品或价格。然而，我们仍然可以认为，积极的员工体验影响和影响客户满意度和组织绩效。

不要误解我们的意思;员工经验并不是解决所有组织挑战的灵丹妙药。尽管如此，这对于创造一种让员工感到受到重视的高绩效文化还是大有帮助。

同样重要的是要注意员工经验不顾名思义，都是关于员工的。这种体验是关于员工和组织的。它是对员工重要的时刻和对组织有影响或价值的时刻之间的一条双向通道。员工体验设计有助于组织有意地设计这些体验，从而为员工和组织传递价值。

制作员工体验设计

传统的人力资源实践主要基于与效率和效果有关的流程设计原则。基于经验的方法在回答以下问题时采取了略微不同的方法:

• 为什么这种经历很重要?
• 谁是这种体验的消费者?
• 他们想从这次经历中获得什么?
• 我们如何传递这种体验?
• 根据他们的反馈，我们应该如何改进?

在设计过程中包含这些问题可以更深入地了解员工的需求、想要和渴望。利用从设计思维和消费者行为中借鉴的技术，我们开发了一个四步方法来帮助将ex思维纳入人力资源实践的设计:

第一步:理解“为什么”

该方法的第一阶段侧重于为组织和个人定义“为什么”。

在这个阶段，阐明为什么特定的经历是必要的是关键的第一步。这意味着要理解经验及其对个人层面和组织层面的影响。

第二步:确定“谁”

一旦明确了特定体验的重要性，下一个阶段将专注于理解体验的消费者。

这是意义构建过程中的数据驱动和洞察步骤。它依赖定性和定量数据来定义用户角色，从而形成体验需求。

第三步:定义“什么”

一旦你定义了“终端用户”或消费者，下一个阶段就是考虑体验需要什么。这个阶段的重点是定义影响每个交互的体验和预期体验的接触点。

这一阶段通常需要创建员工体验图，通过考虑认知、情感和行为反应，阐明最终用户在每个交互接触点的理想体验:

• 认为(认知):在这种互动过程中，我们希望消费者有什么想法?
• 感觉(感情):我们想让他们有什么感觉?
• 做(行为):这是如何转化为期望的行动或行为的

第四步:打开“如何”

此阶段需要故事板或映射体验，以了解这些交互发生的位置和时间，以及如何最好地促进交互。

使用接触点作为基础，可以更详细地指定交互，通常考虑流程步骤、交互概要或逐步的演练。

我们将该框架应用于两个案例研究。

案例研究1:离船体验

在这个案例研究中，我们关注的是一个保险服务组织，该组织在三个不同的地区运营，拥有超过15,000名员工。该组织已经意识到有必要创造一种吸引人的离校体验，以管理校友人才，这是一个以前未开发的人才库。

该公司通过离职调查收集数据。他们意识到，离开公司的员工一旦辞职，就会有一种被抛弃的感觉。这导致了一种消极的离职体验，并限制了返回组织的愿望。

使用上面描述的框架，组织首先确定了不同的“离职员工”角色，以便更好地理解组织和员工对每个员工旅程的需求、需求和要求:

角色	例子	个人需求和结果	组织需求和结果
被要求离职的员工	解雇 终止妊娠	在任何情况下，公平、尊重地辞退员工。	与组织价值观相一致的过程的公平性、透明性和一致性。
因意外情况离职的员工	残疾 死亡	过渡到一个需要支持的新阶段(残疾)或关注身后的亲人(死亡)。	管理不合时宜的退出程序，这延伸到受益人及其家庭的需要
决定离职的员工	辞职	职业转业和签订劳动合同的义务。	创造一种积极的离船体验，以维持关系并确保长期联系。

利用这些见解，该组织确定了以下思考、感受和行动时刻，可以优化三个不同用户群体的体验:

认为	这是一个关心员工未来、过去和现在的组织。	我相信我在贵公司的经历是一段积极的职业经历。	我认为这个机构是我将来会回到或者推荐给朋友和家人的地方。
感觉	在这个转变过程中，我感觉得到了关心、装备和支持。	虽然我即将离开，但我觉得自己被重视、被认可、与这个品牌紧密相连。	当我想到我的组织经验时，我有一种自豪感。
做	我很清楚离职过程对我的要求，也知道公司会支持我。	我保持我的组织自豪感和与同事的关系，并在我作为员工的角色之外参与品牌活动。	我推荐其他人到公司寻求职业机会或作为客户。

通过确定这些重要的时刻，组织的下一步是重新设计交付这些体验所需的流程、系统和人际互动。在此阶段，组织还探索了技术的作用，以及它如何在实现所需行为响应的同时，充当有效体验的推动者。

最后，组织实现了特定的“倾听点”，从所有角色概要中收集持续的反馈，以衡量所需的思考、感觉和行动时刻是否如设计的那样发生。

案例二:人才获取经验

我们应用这种方法重新设计了一家拥有8000多名员工的全球金融机构的人才招聘体验。使用这种方法，我们成功地从消费者的角度设计了人才获取实践。在这种情况下，它是基于候选人的经验。下面，你可以看到通过应用EX视角这些不同的练习阶段是如何变化的:

实践阶段	转变……	…	实际含义
品牌知名度	通过职业门户网站进行被动招聘	——多渠道主动采购 - - - - - -雇主品牌策略 -内部市场，挖掘内部技能	-投资社交媒体平台策略，提升人才品牌 -建立内部人才门户，使内部机会可见
交互	通用的招聘广告和不一致的候选人反馈	-个性化和现实的工作预览 -清晰可见的生活经验 -技术支持候选人沟通，确保过程的透明度和效率	-在我们的核心ERP系统上启用触发器，以便在流程的每一步与候选人沟通 -捕捉员工故事以展示员工价值主张
选择	面对面面试，循序渐进	-虚拟和人工智能面试 -多种筛选工具，减少漏斗 -有意义的反馈	-实施异步访谈方法和使用视频技术 -心理测量评估过程的数字化，以提高效率，并在选择的各个阶段部署评估
职业生涯决策	一份录取通知书和交易流程	-考虑职业发展机会和员工价值主张 -相互“选择加入” -数字化流程	-更广泛的EVP吸引力和知名度 -数字候选人门户网站，以电子方式促进录取过程
连接	传统的入职过程侧重于引导员工进入组织	-通过数字平台与团队、部门经理和组织进行多次接触 -经验衡量，以灵活应对挑战	-清楚地阐明部门经理在入职过程中的作用，并通过部门经理仪表板创建可见性 - - - - - -员工的声音脉冲来衡量入职体验
参与和授权	入职过程侧重于事务元素，例如目标设置、度量和达到生产力的时间	-数字化简化流程，使组织学习授权直线经理，并提供个人进度和挑战的实时概述 -专注于通过员工使用和喜欢的渠道吸引他们，并向他们提供易于获取的、按需的和相关的信息 -在整个过程中体验度量，以实现对挑战的敏捷响应	-开发入职门户网站，作为所有新员工管理入职之旅的中心——从数字表格填写、关键信息获取、义务培训和团队互动

最后一句话

为了让组织在竞争日益激烈的人才市场中保持竞争力，组织需要有意地设计员工体验策略，以吸引、吸引和留住员工。经过深思熟虑的员工体验设计通过难忘的时刻为员工传递价值，并导致积极的组织结果。

注:本文基于书中的一个章节。“为人类设计:修订的基于消费者体验的人员管理实践方法。”在I.L.波特＆N。费雷拉(Eds)。《人力资源管理:新常态》(第4章).施普林格。