学习与发展:综合指南

学习与发展(L&D)是人力资源管理的核心领域之一。在这篇文章中，我们将给你一个全面的学习和发展指南。我们回答了什么是学习和发展，如何制定学习和发展战略，如何评估学习和发展的有效性，我们列出了组成学习和发展领域的不同工作。

与我们一起找出什么对您的学习与发展计划有效，什么不有效如何衡量有效学习的完整指南。

内容
什么是学习和发展?
学习与发展策略
重温70-20-10模型
学习方法
学习与发展效能
学习与发展
结论
常见问题解答

什么是学习和发展?

学习和发展是一个系统的过程，可以提高员工的技能、知识和能力，从而在工作环境中取得更好的表现。具体地说,学习与知识、技能和态度的习得有关。发展是根据个人发展目标拓宽和深化知识。

学习和发展的目标是发展或改变个人或群体的行为，使之变得更好，分享知识和见解，使他们能够更好地完成工作，或培养有助于他们表现得更好的态度。列文,2011)．

学习、培训和发展通常可以互换使用。然而，这些概念之间有细微的区别，如下表所示。

概念	描述
学习	学习:通过经验、研究或教学获得知识、技能或态度培训、发展和教育都涉及学习。
培训	培训的目的是传授在特定工作中立即适用的知识、技能和态度。培训可能侧重于在当前角色中提供更好的表现或克服未来的变化。
发展	发展着眼于长远。它围绕着知识的拓宽或深化展开。这必须符合个人发展目标和组织(未来)的目标。开发通常是自愿进行的。
教育	教育是一种更为正式的拓宽知识的方式。教育通常是非特定的，适用于很长一段时间，特别是当一个人在某一领域没有什么经验时。

在下一节中，我们将深入探讨如何在组织中利用学习与发展。

学习与发展策略

根据Dave Ulrich的说法，人力资源能给雇主的最重要的事情是让公司在市场上获胜。问题是，什么样的学习和发展策略可以帮助你做到这一点?

一个指导学习和发展策略的有用模型是由van Gelder和同事（英格)．它原来的名字翻译过来就是“教学分析”。该模型从组织的初始情况和先验知识开始，在此基础上定义学习目标和目的。这些信息被用作主题、教学方法、学习方法和活动的输入。这些会导致某种结果，并对其进行监控和评估。基于这个评估，目标和目的被更新。

基于这个模型，我们确定了创建有效的学习和发展过程所需的四个阶段。

1. 培训需求分析(起步情况)
2. 明确学习目标
3. 培训内容和方法的设计
4. 监测和评价

一个有效的学习和发展策略依赖于一个不断通过这四个阶段的过程。让我们一个一个地看一看。

阶段1。培训需求分析

第一步是分析初始情况和先验知识，以确定培训需求。我们不希望员工为了学习而学习。否则，我们很乐意送他们去上陶艺课。相反，我们希望员工获得与他们(未来)职能相关的新知识、技能和态度。这种学习方式是创建新业务能力的一种方式。

换句话说，学习是达到目的的一种手段——它有一个目标。例如，目标可以是在需要转型的模拟公司中开发数字能力，建立分析能力以通过分析创造更多的商业价值，或者只是确保每个人都及时获得强制认证，以便他们能够继续工作。

确定学习目标需要你分析公司想要达到的目标，以及达到这个目标所需的技能。这个过程分为三个部分。

1. 组织分析。在这一阶段，分析组织的短期和长期目标。目标是定义培训需求，以帮助公司实现其业务目标。这些目标需要与组织氛围相一致，才能长期有效。例如，在一个等级森严的组织中，在个人主动性不被欣赏的文化中，自信培训可能不会有效，甚至可能适得其反!
2. 职能、任务或能力分析。除了确定的组织需求之外，重要的是查看功能或任务级别。在工作中取得成功所需要的能力和技能是什么?这里的目标是确定员工在工作中取得成功最重要的知识、技能和态度，并确定其中哪些是最容易学习的。
3. 个人分析。在这个分析中，工作表现被评估。确定当前的能力和知识、性能和技能水平。这种分析的关键来源通常是员工的绩效评估。分析的结果可作为定义培训需求的输入。

使用这三种分析，可以指定培训目标。然而，重要的是要确保在组织内部有倡议的赞助和支持。

有时候，获得支持是很容易的，特别是当一个组织迫切需要学习和发展的时候。这使得构建支持变得容易。其他时候，为了节省预算，确保员工有时间学习，你必须花更多的精力来详细说明学习的情况。

阶段2。明确学习目标

培训需要转化为学习目标。这些目标是培训内容和方法设计的出发点。

根据Lievens(2011)，培训目标由三个要素组成。

1. 实现特定目标的能力。例如，“作为人力资源业务合作伙伴，我需要能够识别经理的战略人员需求”。
2. 有效行为所需的条件。例如，“在与经理们进行30分钟的会面期间，我需要能够确定他们的战略人员需求，并能够向他们总结这些需求，以检查我是否正确地确定了这些需求”。
3. 一个具体的而且可衡量的培训目标。例如，“每次与经理会面后，我都会仔细检查这位经理的前3个战略优先事项。”

通过这种方式，培训目标变得非常具体和可衡量。这有助于创建有效的学习和发展干预措施，旨在提高这些技能。

学习干预可以有多个学习目标。该培训的另一个例子目标可能是人力资源业务合作伙伴能够将经理的每个战略目标与可以帮助经理的人力资源政策联系起来。因为这些目标是紧密相关的，所以它们可以成为单一培训的一部分，从而使业务合作伙伴在他们的角色上更加成功。

阶段3。培训材料和方法的设计

在这一阶段，确定教材和学习方法。这是选择培训材料、教学方法和学习活动的地方。这通常是与外部培训师或培训提供者一起完成的，最好也有学员的参与。

除了学习方法，技术，节奏，设置，以及更多的因素是确定的。

培训可以以培训师为中心，也可以以学员为中心。以培训师为中心的方法包括研讨会、演讲、讲座、主题演讲和课程。以学员为中心的方法更具互动性，包括案例研究、角色扮演、自我指导课程、在职培训、模拟、游戏等。有效的训练通常包括多种方法。

第四阶段。监测和评价

学习过程的最后一个阶段是监测和评估。在这一阶段，对学习目标进行评估，并评估学习效果。布鲁姆分类法是评估学习效率的一个非常有用的模型，我们将在本文后面解释它。

此外，收集和审查学生的评估，并为未来的学习干预措施做出改进。

当训练被认为是有效的，它应该会导致行为的改变。这意味着组织中的起始情况和知识将为下一次学习设计而改变。

70/20/10模型重访

组织学习的一个流行方法是70/20/10模型。的模型是由领导力发展组织——创新领导力中心的McCall、Lombardo和Eichinger创立的。

70/20/10模型是组织寻求最大化组织学习和开发新项目的通用指南。当涉及到学习和发展时，该模型被广泛应用并经常被引用。

该模型提出，70%的学习来自基于工作的学习。这种非正式的学习是通过实际操作进行的，员工在日常工作中学习。这种在职学习发生在新任务和具有挑战性的任务中，通过老板的反馈和与同事的“饮水机”对话来学习员工的表现。

接下来的20%代表发展关系。这包括员工相互学习，利用社会学习，同事反馈和同伴指导合作学习，同伴指导以及与同事和导师的其他互动。专业发展的最后10%来自正规教育环境下的传统课程和培训。

尽管该模型被广泛使用，但在学术文献中一直受到批评。值得注意的是，McCauly(2013)在一篇已删除的博客文章中指出，如果正式培训“只占发展的10必威 官方网站%，我们为什么需要它?”其他例子包括:

• 在科学文献中，70/20/10法则几乎没有定量证据(Clardy 2018)．
• 上世纪80年代初的分析发现，经理人的这一比例是50/30/20。Zemke (1985)他指出，“经理人20%的技能来自正式培训，这一发现很了不起，因为经理人平均花在培训上的时间不到1%。”
• 美国劳工统计局(Bureau of Labor Statistics)的数据显示，大约55%的工人需要接受专门培训才能胜任目前的工作(这是在20世纪80年代)。约29%曾接受校本培训，28%曾接受正式在职培训(Loewenstein & Spletzer, 1998)．这表明正规培训在技能发展中起着更重要的作用。
• Loewenstein & Spletzer(1998)重新分析了相同的数据，得出的结论是“正式和非正式培训在某种程度上是互补的，但正式培训可能有更高的回报”。

安全的结论是，比值很大程度上取决于函数。例如，在某些情况下，所有的工作场所学习都没有正式的学习(Clardy, 2018)。在其他情况下，加入专业职业需要多年的正式学习和工作培训。对于这些类型的工作，正规的学习将发挥更加突出的作用。

根据Clardy的说法，“我们需要超越正式/非正式的区分，考虑设计和构建任何和所有类型的学习体验的最佳方法。[…]认识到正规项目之外的所有工作场所学习都可以被组织和管理，人力资源开发行业就可以向前迈出重要的一步，重新塑造自己的角色，扩大自己在提高个人、团队和组织绩效方面的影响力。”

学习方法

我们已经提到了一些学习方法，但还有更多。我们将在下面列出其中的一些。然而，这个列表远远不够全面。

• 讲座及研讨会。这是一种比较正式的场合，通常在大学里由讲师和学生组成。这种设置抑制了互动。
• 讨论组。高度互动的设置，旨在分享观点。
• 辩论。高度互动的设置，旨在说服他人的观点。
• 案例研究和项目。这些活动积极地让参与者参与进来，激发他们提出解决方案和答案。
• 体验式活动。这需要积极参与，通常用于团队建设
• 角色扮演。角色被表演或执行，例如，作为训练客户交互的技术。
• 仿真/游戏。一种越来越流行和高度互动的实验学习方式。随着虚拟现实和增强现实的兴起，这可以变得非常现实。
• 工作阴影。和其他有不同经验的员工一起工作，向他们学习。这是学习和交流思想的好方法。
• 户外管理发展(OMD)。体验活动的一种形式。2001年Hamilton & Cooper的一项研究表明，这可能是有效的。我忍不住引用了他们论文中的这句话:“50%的参与者在参加会议前后都承受着很高的压力，并且报告说他们的心理健康水平很低。结论是，如果参与者没有过度压力和/或没有经历低水平的心理健康，就可以实现更大的影响。”那些差劲的经理……
• 训练。教练注重实践技能的培养。教练通常是被分配的，并且是驱动力。教练跟着学习。
• 指导。辅导更具战略性。导师是由学员选择的，整个过程也是由学员推动的。指导不仅仅是技能。

这些都是组织中最常见的学习方法。然而，还有许多其他的方法。如果你觉得我们忘记了一个重要的问题，请在评论中提到它们，我们会添加它们!

学习与发展效能

学习和发展的一个关键主题是学习效率。学习与发展专业人士经常被问到的一个关键问题是:“学习的回报是什么?，或者“我们的学习计划有多有效?”这些问题很难回答。

下图显示了这种困境的一部分。然而，学习的有效性仍然是一个有争议的话题。

布鲁姆分类法是一种评估学习效果的方法。本杰明·布鲁姆编辑了教育目标的分类学:教育目标的分类，后来被Pohl(2000)改编。

分类法捕捉了信息处理的不同层次，从知识回忆开始，接着是理解、应用、分析、评估和创造(综合现有知识以创造新知识)。这里的假设是，为了分析信息，人们需要能够记住它，理解它，并应用它。

这种分类法通常用于指定与工作相关的信息处理水平，例如在培训开发中，并用于评估学习效果。如果某人必须能够创造或综合知识(例如，一篇关于某个主题的学术论文)，那么掌握相关信息的方法将与某人只需要理解(例如，记住拉丁单词)或应用知识(例如，变化拉丁动词)的方法不同。

这同样适用于工作。创建新的和有效的人力资源薪酬政策需要不同级别的信息处理，而不是简单的工资管理。因此，制定新政策所需的培训(和经验)与理解薪酬和福利比率所需的培训(和经验)也将截然不同。

关于布鲁姆的分类法和学习效率还有很多可说的。要了解更多信息，以及如何将模型与学习目标联系起来，我们建议这篇文章发表在阿肯色大学的网站上。

学习与发展工作

让我们以学习与发展团队中不同的工作角色来总结这篇关于学习与发展的指南。请注意，每个角色的确切职责因组织而异。典型的学习与发展工作包括:

• 时代的专家。L&D专家通常扮演运营角色，专注于分析学习需求，指定角色能力，L&D预算分配，并为员工提供学习建议。
• 时代的经理。的学习及发展经理具有更多的战术作用，专注于分析更高层次的学习需求，指定核心组织能力，L&D预算分配，以及部门和团队之间的分配。
• 时代的导演。L&D总监具有战略角色，专注于分析组织的发展需求，使L&D活动与组织战略保持一致，起草L&D战略，并确保执行这一战略的预算。
• 时代顾问。L&D顾问以咨询的身份完成以上所有工作。根据顾问的角色和资历，这些活动可以是业务活动或战略活动。

结论

以上就是本期学习与发展指南的全部内容。我们讨论了什么是学习、培训和发展，如何在组织中有效地部署L&D策略，不同的教学方法，我们还讨论了学习有效性的话题。

关于教学方法，关键的教育资源，培训所需的技能，不同形状和形式的实验学习，学习分析等等，还有很多要说的。我们不能在一篇文章中涵盖所有这些，但我们可以在完整的课程中!

在一起纳迪姆汗在美国，人力资源创新学院(AIHR)正在开发一门关于学习与发展的课程，该课程将涉及所有这些主题以及更多内容。

常见问题解答