以下是2021年之后的奖励情况

欢迎来到另一集激动人心的人力资源知识!这是为所有人力资源专业人士和商业领袖准备的播客和视频系列，他们希望自己的组织能够经得起未来的挑战，并了解行业专家、chro和思想领袖的最新趋势和见解。

这是我们采访联合利华全球奖励顾问彼得·纽豪斯的第二部分。彼得是薪酬方面的专家，也是一位具有前瞻性的奖励创新者。

在这节课中，我们的问题是，未来的奖励会是什么样的?由于先进的技术和数据的可用性，奖励系统正在发生变化。有了这些东西在手，组织可以建立一个更加多样化的奖励方法，并为员工提供一个关于他们的奖励包的组成的选择。

确定奖励系统有其独特的挑战。为了留住你的人才，保持你对公司的投入和承诺，你的奖励制度的决定应该是公开、公平、一致和可解释的。

在本节课中，我们会讲到:

• 利用数据奖励
• 实施员工反馈，建立更好的奖励机制
• 用奖励来创造更大的多样性和包容性

还有更多!

你看了采访的第一部分了吗?找到完整集在这里并发现成功奖励系统的关键要素!

记录:

尼Verlinden:我也想问你一些问题，彼得，你提到了反馈。当然，反馈现在是一个热门话题，我们随处可见。你还说反馈并没有被充分利用。说到奖励，我确实相信，在联合利华，你实际上必须找到一种方法，让人们对他们的总奖励给出反馈。对吧?

彼得·纽豪斯:是的，没错。所以，你知道，对我来说，这是非常重要的，因为在奖励方面，我们真的不想听到人们对我们如何接近它的看法，因为它会带来太多的问题。首先，我认为，我们错误地认为，人们不会给我们真实的反馈，我们相信他们会对自己的观点自私自利，我不认为人们能够给你非常准确的反馈。所以我们一直在系统地收集尽可能多的反馈。我们通过技术做到了这一点。所以我们有了自己打造的技术平台。它会给你一个在线的总奖励表，24个，7个，或者是可用的，定期更新，事实上，每天都更新，因此，你可以看到你赚了多少，各种各样的细节。你可以就此给出反馈关于你是否觉得它对你有意义，你知道，关于它你有足够的信息吗?所以我们一直在收集这样的反馈?我认为建立一个有效的奖励系统来获得反馈是非常必要的，因为毕竟，如果它与你无关，你会去别处寻找你觉得更适合你的东西。

尼Verlinden:我想是的。是的。我相信你说的话。这很有趣，就像给人们总奖励一样。我相信，这就是你所说的正确，但他们可以在任何时候访问它，而且它每天都在更新。所以基本上，他们看到的是实时的，我相信这还是很不寻常的，不是吗?

彼得·纽豪斯:是的。因为这真的很难做到。想象一下，一家有15万员工的公司，每个包装都有大约10个元素。所以你很快就得到了数百万个数据点。这一切都在变化，你知道，汇率，更新和所有这类事情。这真的很复杂。但我们所做的是创造一个规则引擎，因为奖励只是数字和规则。所以即使它归结为一个例外，它是一个规则，只适用于一个人，但它是一个规则。所以我们在我们的系统中加入了规则，这些规则实际上创造了人们收到的包裹。因此，我们可以通过系统复制每个包，产生许多非常有趣的结果，因为这意味着奖励信息在任何地方，任何人，任何时候都可以获得。 And so I don’t need to be in a country to get the information about what those people are. And that’s incredibly useful from a governance point of view. Because if reward is too localized, then the tendency is to be overly self interested in one’s own reward. And there’s a lack of clarity and visibility about what’s being done. So to have a system which enables everybody who is approved and authorized to do so to look at what’s going on, is key to good governance. So I think that’s one good feature. Second good feature is that for reward organization points of view, you can deploy your resources more effectively, because you don’t need to have people who are on the ground everywhere to do stuff, you know, you can begin to do things more remotely, then there’s the data, you know, so of course, you have an amazing repository of information of data. All of that’s being updated moving all the time. So you can have trends and it gives you capacity, that is really game changing in terms of how you do things. Yeah. So yeah, pretty useful. And that’s something which we have created over the course of many years. And it’s really, really useful. It sounds to me like a very sophisticated plumber project, so to speak. Yeah, we were working on that one for quite a long time. And so now even you know, we’ve now even created a spin out company, or do you flex reward, which is, which is made that system available to other companies. Because again, it would be better from our point of view, if more people used that system, because if they did, you could benchmark across a much wider population of companies. And you’d have real data rather than representative data which you get salary surveys, so salary surveys are not that helpful because you only look at representative data. That’s very partial and doesn’t give you a complete picture. But if you had, you know, 100 companies participating in the same data with anonymity and privacy, of course, could then benchmark much more extensively across that data set in different dimensions. So then another thing would be, you know, how much does a company spend on its HR function, finance function, marketing, activities legal? You know, what kind of profile it got opens up so many possibilities. And I think that, you know, if we were to have this conversation in 10 years time, I think you’ll find that reward has transformed beyond all recognition, because of technology and the availability of data.

尼Verlinden:没错，没错，没错。所以另一个很好的例子，我认为联合利华是如何为其他公司树立榜样的。

彼得·纽豪斯:我们的价值观之一是开拓。因此，我很自豪也很高兴地说，我们被允许在联合利华开创非常新的事物，因为这符合公司的价值观。所以我们能够做一些，你知道，非常创新的事情，我们现在也能够让其他人可以使用，所以这不仅仅是我们自己的问题，也是我们如何改变这个领域的做事方式，有点像生活工资，你知道，我们也可以改变奖励的方式，其他公司也在做。我认为这有助于使社会变得更好，这也有助于资本主义进入一个更好的地方，它不与社会的利益相冲突，而是与社会的利益相一致，为社会做有益的事情，而不是简单地掠夺和最大化利润。

尼Verlinden:是的，也许你可以在这个意义上谈论资本主义。

彼得·纽豪斯:你知道，这总是一场艰难的对话，因为其中有很多利益冲突。但如果不回馈社会，公司就没有权利在那里。我认为，你知道，这对系统来说是一个风险。而且，你知道，我们开发的系统并不完美，但我说的是资本主义。无论如何，这都不是一个完美的系统，但它的替代方案似乎也没有好到哪里去。所以，你知道，如果你冒着被推翻的风险，无论如何，在我看来，这对社会来说不是一件好事。

尼Verlinden:绝对的。关于联合利华的奖励，有很多信息。其中一个突出的数字，很明显，我认为，就是你每年要花66亿美元在工资上?这是一大笔钱，你怎么花这笔钱?它是在奖励团队的手中吗?

彼得·纽豪斯:是的，不完全是。不，因为很明显，这是生意上的开支。但这是真的。你知道的。所以当你思考这个问题时，你知道，每个组织的奖励都是总支出的很大一部分，在联合利华。是的，超过了，超过了每年60亿欧元。如此巨大的。因此，你需要尽可能多地了解它。现在，这需要大量的治理。你可以想象，它还需要对基础知识有很强的掌握。 Like, who gets what. When I arrived at Unilever, you can see it in the annual report, it’s got a little section there. It says how much Unilever spends on rewards, everybody can see it. And one of the questions I asked at the outset was, well, how do we spend that, you know, who gets what and why. And it was a rocket, we’re not unusual. But this is like 10 years ago, we didn’t really know the answer to the question, how do we actually do that? That was all based on financial assumptions. We built our system to begin to get a better grip on how we distribute that money, and what value do we receive in return for it? How do people feel about it, which is really key. Now, I think, you know, I was fortunate enough in Unilever, to have a sufficient level of trust from senior management to be able to build the kind of systems that gives us more transparency and firmer governance over how we do that stuff. I do know that all organizations struggle with the same kind of issues. But yeah, a train set is kind of a big train set. It’s kind of quite a big thing to play with. So it’s kind of exciting and interesting, and quite a big responsibility.

尼Verlinden:我认为这是一个巨大的责任，你能和听众分享一下你如何建立这种信任?我知道，这是个很难回答的问题。

彼得·纽豪斯:是的，这是个很难回答的问题。我认为这是很脆弱的。我是说，信任是脆弱的，因为你要处理像薪水这样的情感问题。但我认为公平、公开、一致和解释能力才是关键。所以你必须对这些概念有很好的理解。这些都是基本的，简单的，但我发现最让人受伤的是在公司里有人比他们得到了更好的待遇。你知道，你被利用了，或者你没有得到别人那么多的想法真的很痛苦。所以要在组织中获得信任，一致性是非常重要的。如果你能建立它，这需要很长时间，如果你能建立它，那么人们就会对他们所做的事情放松很多，因为他们知道，这是公平的，其他人并没有比他们在公司里得到更好的待遇。

尼Verlinden:彼得，很不幸，我们今天的谈话就要结束了。但在我们结束之前，我真的想和你们一起展望一下未来。因为我们在今天的谈话中提到过几次。是的，我真的很想知道你期望在奖励中看到的一些最大的变化。我知道你已经提到了其中一些。除了其他方面，还有个性化方面。但你认为未来会发生什么变化?

彼得·纽豪斯:是的，这是，你知道，再一次，我个人的观点。我希望我是对的，你知道，因为我认为这不仅是对的，而且因为这可能带来的好处。这是关于包容性的。再说一次，我非常相信多样性。在我看来，每个人都是不同的。所以有一种奖励系统告诉你什么对你有好处，给你可以得到的东西，但在我看来，没有选择是被误导的。因此，有了足够先进的技术，我们应该能够管理一种更加多样化的奖励方式，我们基本上可以说，公司准备支付你一定的金额，你决定如何接受，这取决于你可能不会改变公司的总成本。但可以提供适合你的生活方式,或者你的生命周期,你知道的,每个人都经历的变化,通常当我们找不同的工作是因为我们触及的坎坷,我们需要做一些不同的事情,你可能会开始一个家庭,你可能需要买更大的房子,一个更大的车,你触及的坎坷,你的包并不延伸到它需要。而不是公司对这个困难做出回应，你开始寻找另一份工作，因为另一份工作可能会让你做好，为什么我们不能给你一个选择，改变你的待遇组成，让它更适合你。可能以后你会再次改变，所以，你知道，人们，无论是年轻人还是老年人，都更有能力承担风险，因为他们自己的情况。 So at that point, why not give you a premium for taking more incentive, for example, at other times in your life, you need more fixed certainty in how you’re paid. So why not give you the opportunity to flex your page? So I would say that that’s probably you know, my prediction would be that’s the single most important aspect that we all need to work on in rewards, making more engagement, making it a two way street where you can interact with your reward rather than simply receive it. So I think that’s really key, in my view.

尼Verlinden:这个问题有点含糊其辞。也许是彼得，但你认为人们在某种程度上能够决定自己的工资吗?

彼得·纽豪斯:问题不应该是，公司应该付给我多少钱?我认为公司总是需要决定你提供的价值，但他们需要有效地管理。这是他们的核心，你知道，公司应该说，我们准备在你的套餐上花这么多钱。但是你怎么拿你知道，比例，你拿的工资应该由你自己决定。如果你想拿工资总额的很大一部分，而不是奖励或福利。我想说这取决于你。但这不会改变你的整体收入。看到区别了吗?我该怎么办?是的，我喜欢。 I think that way, it’s a good two way street. And of course, the company’s job is to make sure that what is paying you is a fair representation of the value you bring to the organization. Because if they don’t do that, then you will leave.

尼Verlinden:你认为企业现在需要做什么或者可以开始做什么来达到这个目标?

彼得·纽豪斯:嗯，这真的是技术，如果你没有技术来管理这种复杂性，你就没有机会，你知道，那就没有希望了。所以第一件事是技术，公司需要技术来更好地管理复杂性和选择水平。这就是绝对基准点。我认为，除了简单的选择，还有很多有趣的想法，因为当然，你需要有信息，你需要对你所做的选择有足够的意识和意识，才能做出正确的选择。所以教育，金融教育，所有这些与选择密切相关的东西也需要在我们支付员工的方式上发挥作用。你不能只是给人们一个选择，并期望他们必须行动，你知道，他们必须是知情的选择，而不是信息。

尼Verlinden:是的。这正是我想说的。他们需要能够做出明智的决定。

彼得·纽豪斯:你知道，几十年来，年度奖金计划一直没有激励作用，你知道，我有点想在会议上讲话，做一些例行公事，你知道，让我们投票决定你的奖金制度是否激励人心，是否能提高业绩。85%参加会议的人说，我们的奖金制度没有激励作用。其中约50%的人表示，这能提高他们的表现。这是可怕的。你知道，当你想到数百万，数百万，数亿欧元花在年度奖金计划上，如果它没有激励作用，也没有提高绩效，那就是一场灾难。因此，我的感觉是，我们可能应该将这些支出转向短期认可，根据证据，这似乎更有效，同时也应该转向长期激励，真正帮助人们在长期内创造财富，因为养老金不太可能像几十年前那样做到这一点。所以创造财富的机会应该与组织的成功紧密相连。从长远来看，这是非常有动力的。

尼Verlinden:是的,是的。还有一件事，当你看到他们可能会更短期的认可。那么我们应该怎么看待它们呢?

彼得·纽豪斯:嗯，我认为，你知道，行为是在此时此地。因此，如果你想要加强企业文化，如果你想让人们了解公司在寻找什么，如果一个经理想要，你知道，向人们展示经理期望的那种行为，那么短期认可是非常重要的。人们不太擅长这个，你知道，所以他们往往不会说谢谢，他们往往不会说，嘿，这是一份非常好的工作，他们不会说这并不奏效。如果你做了这个，而不是那个，对大家都会更好。你知道，我们在这方面不太诚实。因此，有一些有组织的短期认可计划，让管理者能够向员工展示他们重视的行为，我认为这将非常有用。

尼Verlinden:这完全是另一个需要探讨的话题，但是是的，我完全同意你的观点。现在，我把这个问题留到最后，因为我不想让我们的谈话涉及COVID。但是，当然，最近的事件，比如说1516个月，他们有，让我们为很多组织加速混合工作。这带来了很多挑战，也有很多问题需要回答。之一,但当我们具体看看奖励我们真正担心的是,你已经看到了一些最佳实践,例如,如何然后创建全球尺度,因为我认为特别是在美国,我们所看到的,这里也在欧洲是很多人曾经住在大城市,因为他们不得不去那里办公室很多,他们决定,决定搬出去在美国不同的地方,例如,那里的生活成本低得多。现在，作为一个公司，你该怎么做呢?想象一下，你有一家总部位于纽约的公司，有300人，60%的人才现在在全球各地远程工作?那么，作为一家公司，你是否应该根据纽约的标准获得报酬?当然，还是每个人都有不同的方案? Depending on where they are?

彼得·纽豪斯:是的，这是一个非常好的问题。但这不是一个新问题，而是一个相当老的问题。因为如果你考虑国际流动，移居国外，这正是我们所面临的。我之前提到过，我们有一个泌尿系统，是的，我们确实有一种国际薪酬标准我们适用于我们的高级人员，也适用于我们的国际流动人员。所以它不一定是新的。这并不难做到。这有点不寻常。但这是可以做到的。但在这个问题的背后是一个非常有趣的问题，那就是奖励总是地方性的，所以奖励的困难在于，如果其他公司不给他们的员工报酬，我也不会给我的员工报酬。你知道，我们都在这种情况下相互审视我们都试图变得有竞争力，不管是什么，几年前，出现在另一个公司奖励的人，好水管工，他说，是的，人们谈论劳动力市场。 But it’s the only market where the product has an opinion about its own price. And I just thought that’s such a great statement. Because of course, that’s exactly the way that it works. And so, as somebody who has an opinion about my own price, you know, I’m trying to maximize my own value. So if I can maximize my value by being paid, as if I’m in one place, but I’m actually somewhere else, that’s great. You know, and for decades, people have done that by becoming international mobile. And now we’re confronting a similar sort of difficulty with people who are not internationally mobile, but actually remotely mobile, you know, so they can do their work from a different place that raises so many issues, and it does really confront one of the dilemmas of reward which is equity. What’s fair, is it fair to pay people a rate of pay, as if they’re based in a very expensive city when they’re not. Yeah. So it gets us back to all the same old things. And it’s really all about what’s fair. Yeah, I have this little thing. I mean, my little mantra for reward is open, fair, consistent and explainable. You know, as a reward plumber, my goal is always to try to hit those four things with a yes. Is what I’m doing open. Is it fair? Is it consistent and explainable? And usually, if I can hit three of those, like, open, consistent and explainable, then the fairness follows, you know, because being fair is a really difficult question. What’s fair? Well, it all depends on who or what. But consistency, openness and explainability gets you a long way,

尼Verlinden:我们快到这期节目的最后一部分了，我总是喜欢请每一位和我一起的嘉宾与我们分享一次史诗般的胜利或史诗般的失败，因为大多数时候听到这些轶事很好，我们也都在互相学习。我能请你分享一下史诗般的胜利吗?还是我们的史诗般的失败?或者两者都有?

彼得·纽豪斯:也许这两个?是的。是的，我认为史诗般的胜利总是更容易想到的，你知道。但我认为在一个一致的主题上，史诗般的胜利和史诗般的失败，我会说，你知道，职业生涯中期的新人，我的职业生涯不太流动，你认为我在联合利华的时间是非常成功的吗，对我个人来说非常满意。我认为我为公司做了很多非常有用的事情。而且，这很大程度上是文化契合度，你知道，文化契合度非常高，所以我觉得我有合适的工具包，合适的地点，合适的时间，合适的技能，这总是最合适的地方。那永远是最好的地方。但我必须承认，在我经营自己的公司之前，这要追溯到2000年90年代末。你知道，20年前，我以外派人员的身份加入了一家名为福特的北美汽车公司。所以我在英国，加入他们在北美工作，所有可能出错的事情都出错了。 And at the bottom of all of that, there was a very poor cultural fit between me and the organization, the way that they thought about things was very different to the way that I thought about things. The way that I saw my role was very different to the way they saw my role. And a perfect example of this is that before I got my visa to go to North America, I went into the local office in the outskirts of London, close to Dagenham, which is where the big car factories are. And at the end of my time there, I realized that their working hours started about three quarters of an hour before I thought they did, because nobody had ever told me and I’d never asked. So for the entire time that I’d been there. I’ve been turning up to work late every single day. And I thought, wow, they must think that I’m such a you know, what do they think about me? And they must think I’m so arrogant, having come every day late like this. And, it was actually that I just didn’t know. I always thought that they stopped work really early here. But I didn’t realize that it wasn’t voluntary. It was actually it was supposed to and so it was like so yeah. So you know, sometimes you win, sometimes you lose.

尼Verlinden:是的,当然有。非常感谢你的分享。我认为这是一个极好的例子，说实话，我认为大学阶段的例子是一个伟大的成功故事，还有你在美国时的例子，沟通的重要性以及文化契合的重要性。非常感谢大家。感谢大家今天的到来。

彼得·纽豪斯:非常感谢你的邀请。

尼Verlinden:是的，谢谢大家收听今天的节目。像往常一样，不要忘记订阅这个频道，点击通知铃并点赞这个视频。非常感谢大家的收看，我们下次再见。再见