为什么优秀的人力资源领导者供不应求?如何解决这个问题

人力资源的角色正在发生变化。作为人力资源专业人士，我们不断被要求以领导的身份出现。然而，组织通常没有有效地为人力资源人员配备相关的技能、曝光率和经验，以步入人力资源领导者的角色。

就像鞋匠的孩子没有鞋穿一样，人力资源在领导力发展项目中经常被忽视，或者被认为知道如何领导，因为我们在为其他商业领袖提供建议方面的专业知识。然而，这是一个有限的观点，因为准备和装备人力资源专业人员领导更大的团队和职能需要更多的投资。

内容
目前人力资源领导板凳实力的现实
人力资源领导者的范围和贡献的变化
我们需要采取的4个关键行动，让未来的人力资源领导者成功

目前人力资源领导板凳实力的现实

当大流行来袭时，人力资源负责人不得不处理许多他们以前从未处理过的特殊情况。其中包括因Covid-19并发症去世的员工，让员工夜间远程工作，以及实施处理疫苗接种的程序和政策。人力资源团队也必须远程管理。新的协作工具必须迅速整合到人力资源服务交付中。

当我们现在进入大流行后工作场所的未知水域时，人权协调员正受到挑战，并被期望以不同于以往的能力领导。最近的一项调查SHRM和首席执行官集团表示，四分之三的首席执行官正在从他们的chro那里寻求对未来战略的看法，应对未来世界的工作挑战，同时也在思考人才、数字化和再培训等更传统的话题。CHRO不断发展的角色是一个人力资源管理的趋势我们预计在2023年看到更多。

然而，组织往往忽视了投资建立一个健康和强大的人力资源领导管道。

尽管投资于学习和发展是递增，还是小于10个高管中有2个相信他们有足够的领导力量。这种情况是更可怕的是当我们特别关注未来的人力资源领导能力时。鉴于一些人权组织在大流行期间也加强了工作，我们也看到他们正在撤离人力资源成为ceo和其他主管的角色．尽管这是积极的，但问题仍然是，这是否会进一步耗尽人力资源领导人才库。

企业不应该低估没有强有力的人力资源领导的后果。随着社交媒体的兴起，员工公开揭露人力资源的失败，就像最近的情况一样超级而且谷歌关于骚扰、欺凌和歧视。这些都不是孤立的例子，有很多其他的例子也越来越普遍．一个即这家人力资源软件公司还发现，只有7%的中型企业在高管层设有人力资源主管。

除了后果之外，缺乏强有力的人力资源领导也对创造人们愿意加入并留下来的工作场所构成了严重挑战。“反工作”(Anti-work)和“安静辞职”(也被称为“主动员工离职”)等运动强调了重塑企业对雇主/员工关系的看法的必要性。换句话说，没有强有力的人力资源领导者的组织将难以在已经动荡的人才市场中竞争。

那么，我们该如何应对这个挑战呢?首先，我们需要承认:

• 人力资源主管的变化范围，
• 对人力资源领导力的新期望，
• 以及组织如何为复杂且往往无情的利益相关者环境做出贡献。

人力资源领导者不断变化的范围和贡献

在考虑现代人力资源领导者的范围时，让我们首先确定大多数人力资源领导者所面临的日益复杂的利益相关者环境。以下是人力资源主管需要处理的一些关键关系的概述。它还概述了这些利益相关者对当今职场角色的期望。

让我们进一步分析一下。

关系:	期望	例子
外部利益相关者	声誉和雇主品牌冠军	更多的chro被要求公开谈论公司如何应对未来工作的挑战。他们还需要讨论如何处理具有挑战性的问题和道德困境。
董事会	道德和连续性的监护人	首席执行官在管理高管继任方面发挥着关键作用。对许多董事会而言，随着越来越多关于道德行为和治理的立法出台，CHRO的作用显著增强。
首席执行官	信任的知己	首席执行官和首席信息官与首席财务官或首席运营官形成了一个“信任三角”。特别是对于CEO来说，CHRO必须是一个值得信赖和知识渊博的参谋。他们必须有足够的勇气，在适当的时候让首席执行官站出来，勇敢地面对、发出声音，并集体思考如何应对不断上升的业务和人员挑战。
行政领导人	顾问和导师	高管们经常把CHRO视为教练和顾问，不仅在人力资源实践方面寻求建议，而且经常作为领导者寻求反馈。在这个角色中，CHRO扮演着导师的角色，成为帮助高管获得反馈和成长的“真相来源”。
员工	文化托管人	员工经常(尽管这是不公平的)认为CHRO对文化负责(这应该是领导的共同责任)，确保人们的声音在执行层面被听到，确保组织在对待和管理员工方面是真实的。实际上，很少有员工与CHRO有直接关系。然而，他们仍然认为人力资源主管应该做出贡献。
直接人力资源报告	导游及教练	人力资源领导者正在成为他们直接团队领导的向导和教练。随着人力资源变得更加复杂和动态，CHRO必须在发展连续性方面发挥作用人的策略和实践。他们在跨职能、区域和优先级整合人力资源方面也至关重要。在这一职责范围内，还注重培养人力资源领导团队的力量，并考虑职能的长期连续性。
人力资源社会	赞助商和道德指南针	更广泛的人力资源社区看待CHRO的方式与其他员工看待CEO的方式相似。他们是赞助者和榜样，在决策和道德和伦理行为方面可以信任。

除了这些关系和期望之外，新兴的工作世界也在改变CHRO的重点和优先事项。混合工作，数字商业模式，疫苗接种任务，幸福感和生产力、社会责任和未来的工作方式只是目前围绕CHRO讨论的一些话题。

人们工作的原因、地点和方式的变化将对雇主-雇员关系产生重大影响。我们希望chro能够领导这些对话，并找到新的创新解决方案，作为建立更人性化、更高效、更可持续、更有利可图的工作场所的基础。

我们对人力资源主管的要求越来越高。然而，如果不关注健壮的支持，该功能将难以满足上述所有期望。尽管这些解决方案着眼于长期，但我们需要从今天开始采取行动。

但是我们从哪里开始呢?

我们需要采取的4个关键行动，让未来的人力资源领导者成功

行动1:优先考虑人事接替

人力资源继任规划需要优先考虑，在某种意义上，我们需要“吃自己的狗粮”。我们要求企业进行人才评估，并定期进行继任讨论。然而，在大多数人力资源部门，我们“从来没有接触过它”。

人力资源继任计划应与其他业务职能具有同等的优先级和关注度。根据人才战略组在2021年，CHRO职位的外部任命首次超过了内部继任者的任命。同样，这表明内部管道不够健壮。

越来越多的组织开始结合不同的途径来达到CHRO角色。传统上，大多数chro都是多面手或商业伙伴背景。然而，我们最近看到了更多样化的吸纳人才的途径，组织发展，或“人力资源以外”的经验，作为CHRO角色的先驱。

在考虑人力资源继任管道时，我们需要更深入地考虑。比传统的发展道路更广阔的视野是至关重要的，随着时间的推移，把网撒得更大，寻找可能被培养成这个角色的候选人。

行动2:考虑面向未来的人力资源领导能力

在当前角色期望的变化中，大多数人力资源胜任力模型没有纳入人力资源作为领导者的独特视角。我们需要拓宽我们对人力资源领导技能和能力的看法。在AIHR，我们建立在我们的t型能力框架之上商业智慧，数据读写，数字敏捷性,人的宣传作为核心能力，还应特别为人力资源领导者包括以下内容:

• 制定方向——提供明确的指导，有能力将战略重点转化为行动和可实现的步骤
• 激励和激励——推动对组织目标的承诺，帮助员工理解他们的重要性
• 以同理心领导——从不同角度看待问题，在保持“人性”的同时做出艰难决定的能力
• 建立信任——建立信任的关系和文化，让人们感到安全
• 管理冲突——在困难的情况下提供清晰的思路，不回避困难的讨论
• 自我意识——反思、理解自己，作为领导者，不断从他人那里寻求反馈，以进一步发展

鉴于工作性质的变化，在远程和混合工作环境中应用这些能力的能力将成为成功的关键。

AIHR的迪特尔·维尔兹曼博士与达伦·巴雷特讨论了如何成为一名有效的远程领导者，巴雷特曾在美体小铺、耐克和Peloton等组织的远程设置中担任高级领导职位。完整采访如下:

行动3:让未来的人力资源领导者轮岗

作为一部分培养未来的人力资源领导者在美国，他们在人力资源职责之外花时间在业务上是至关重要的。未来的人力资源领导者需要更多地参与运营管理、领导战略和推动商业收入。这在强生、亚马逊、阿斯麦和雀巢等公司已经成为现实，这些公司已经实施了这些工作轮换。

作为人力资源继承和发展计划的一部分，人力资源的轮换必须是最优先考虑的。这不仅能让他们了解商业现实，磨练他们的技能，还能让他们有机会作为未来的领导者建立信誉。

这些轮岗可能包括花在业务运营、客户服务、产品设计、IT、财务和市场营销等方面的时间。在这些轮换中，内部借调和零工类型的任务也可能是可行的选择。

行动4:创建一个联盟，负责培养人力资源领导者

最后，组织应该考虑建立多学科联盟，负责培养未来的人力资源领导者。这个联盟需要来自整个行业的代表，并由当前的人力资源执行委员会发起。在这里，跨职能的指导和培训项目需要发挥至关重要的作用，如果我们希望未来出现不同类型的人力资源领导者，我们就需要从不同的角度来指导人力资源事业。

轮到你了

地平线是一个机会，变化和转变人力资源领导力．一方面，一场汹涌的风暴带来了不断上升的期望、新的优先事项和要求，另一方面，这是重塑和重新定位人力资源下一个时代的邀请——这个时代有可能重塑人们工作的原因、方式和地点，重新定义组织的贡献方式，最重要的是，重新定义我们对人性和可持续性的看法。

我们向那些有幸领导人力资源职能的人发出行动呼吁:你们正在培养多少未来的人力资源领导者来接受这一挑战?