策略性人力规划指南

劳动力计划经常被提及，但很少被解释。什么是劳动力计划，你是如何做的?如果使用得当，战略劳动力规划可以使人力资源计划他们未来需要的能力。在本文中，我们将深入研究劳动力计划是什么，过程，给出一些示例，并在结束时提供一个工具包，告诉您如何开始计划劳动力。

内容
什么是劳动力计划?一个定义
劳动力计划和人力资源分析
劳动力计划过程
劳动力计划的一个例子
劳动力计划的步骤——一个自己动手的模板
结论

什么是劳动力计划?一个定义

劳动力规划，也称为战略性劳动力规划，是关于确保正确的人在正确的时间担任正确的工作。这意味着既不会有太多的人(人员过剩)，也不会有太少的人(人员不足)。

因此，劳动力规划解决了今天和未来的人员配备问题。根据埃弗斯(2014)，战略劳动力规划正变得越来越重要的原因有很多。

• 人口结构的变化:劳动力老龄化带来了许多不同的问题，包括缺乏需求技能、再培训挑战和大规模退休。
• 降低成本:日益激烈的全球竞争迫使企业更聪明地工作。与此同时，老龄化的劳动力成本更高，但生产率不一定更高。
• 人才管理:有才能的员工是公司的竞争优势。拥有具有正确动力的人才，并建立人才管道，以取代公司中老龄化的高级管理人员，这是至关重要的。
• 灵活性:今天的竞争格局需要更快、更具颠覆性的创新。在过去的几十年里，诞生不到几年的产品所产生的收入有了巨大的增长。与此同时，让我们走到这一步的战术不会让我们走到我们下一步要去的地方。

说到劳动力规划，有四个标准。

如我们的58必威 在美国，劳动力计划的目标是拥有具有适当规模、形状、成本和敏捷性的劳动力。

• 的目标大小围绕着人数和工作角色。劳动力规模过大意味着员工过多，工作效率低下，而劳动力规模过小则意味着公司没有生产出它可能生产的产品。这可以通过空缺过多来表示。
• 的目标形状围绕着拥有今天和明天所需的能力(以继任计划的形式)。
• 的目标成本围绕着达到最优的劳动力成本。太多会让公司破产，但太少会导致工作无法完成。
• 的目标敏捷性就是拥有一支精干而灵活的劳动力队伍，能够适应不断变化的市场需求。

因此，战略劳动力规划围绕着确保公司的劳动力具有合适的规模、形状、成本和未来的灵活性。

劳动力计划和人力资源分析

在这个平台上，我们主要写的是人物分析。你可能想知道:劳动力计划和人员分析之间有什么区别?这种差异并不总是容易定义的，而且可能比其他任何东西都更有方法上的区别。

人分析被定义为在工作中管理人员的数据驱动方法(Gal, Jensen & Stein, 2017)。战略劳动力规划符合这一定义，因此它可以被认为是人力资源数据分析师的工具之一。

然而，人员分析主要集中在分析人员驱动因素和业务结果之间的关系，而战略劳动力规划具有更长期和战略性的重点，主要涉及员工形成。这也是两者的主要区别。

劳动力计划不应该与劳动力分析相混淆，后者通常被用作人员分析的同义词。

劳动力计划过程

那么，劳动力计划是如何工作的呢?劳动力计划有多种方法，但过程通常是相似的。然而，在我们进入这个过程之前，让我们从一些基本的指导原则开始。

劳动力计划的基本原则

劳动力计划是我们今天拥有的和我们明天需要的之间的动态关系。因此，当我们决定未来的理想员工形态时，我们当前的(员工)形态是相关的。

以下是战略性劳动力规划的三个基本原则

1. 战略性劳动力规划与组织的战略是一致的。组织战略是一个长期计划，它规定了公司在未来五到十年努力实现的目标。这是一个很好的指导方针来规划你的劳动力
2. 好的劳动力计划遵循80/20帕累托原则。80%的效果是通过20%的工作实现的。当你从事战略性的劳动力规划时，关注组织的主要功能(也称为:关键角色)。这些是对组织结果贡献最大的因素。管理费用和管理是次要的。
3. 顾名思义:劳动力计划是战略性的。它侧重于战术和战略决策，因此具有长期的重点。

劳动力计划过程

正如我们之前所说，战略性劳动力规划与组织的战略是一致的。然而，组织战略并不是起点。

组织战略是由公司当前的资源和能力，以及更广泛的市场决定的。

换句话说，如果一家公司非常擅长生产汽车涂料，它就获得了宝贵的资源，发展了独特的能力。它将有昂贵的机器，可以制造和混合不同的油漆颜色，它有关于油漆的化学成分的知识，知道用什么来混合油漆以使它更好地粘附在不同的材料上，它将有经验丰富的经理和工人，他们了解这个行业和生产过程。

这家公司几乎不可能成为一家数字营销公司:它根本没有正确的配置来完全做其他事情。

这意味着，当前的员工队伍影响着公司未来的发展方向，以及当前的产品和竞争。这些力量将引导公司朝着某个方向前进。

因此，组织战略是由市场、产品和竞争构成的。

战略性劳动力规划是由组织战略形成的。如果一家公司希望在未来两年内将其收入翻一番，这将对劳动力产生影响。使用当前的数据，你可以计算出你需要多少销售人员来促进这种增长。这有助于规划你的招聘渠道。

——————

欧洲一家大型航空集团就是一个例子。该组织中的SWP团队通过跟踪一些关键指标来估计他们需要吸引的飞行员数量。

• 购买的飞机数量。这些都是提前几年计划好的长期订单。这些订单都是在对未来需求进行细致分析后才下的。组织中需要飞行员的数量取决于飞机的数量
• 试点劳动力年龄分布计算退休率。退休飞行员需要被替换。

利用这些数据，航空公司能够提前10年预测需要雇佣的飞行员数量(因为机队的扩张和退休)。这有助于他们计划招聘活动。让飞行员做好准备只需要2年左右。通过这种方式，该公司能够通过非常具体的招聘目标来预测航空公司飞行员日益短缺的情况，这有助于规划招聘活动。

劳动力计划的一个例子

让我们以一个拥有三条产品线的公司为例。董事会为每个产品线设定了一系列的收入目标。其中一条产品线增长非常快，预计将继续增长，而C产品线——曾经是公司的旗舰产品——正在慢慢减少。

一个简单的计算模型可以是这样的。我们知道2018年的数据，基于三条产品线的潜力，我们制定了明年，即2019年的收入目标。通过把所有这些数字放在一个总体上，我们就有了一个相对简单的方法来评估我们的员工将如何增长。

正如你所看到的，一些产品线比其他的更有利可图。我们不知道确切的人员成本(我们可以很容易地计算出来并将其添加到模型中)，但是，如果部门之间的人员成本相等，产品线B比产品线c的利润要高得多。B的每个员工的收入是160万美元除以8个人，也就是每个员工的收入是20万美元。对于C，这是每个员工113,000美元。

根据增长百分比，您可以估计每个部门的员工增长。确切的数字很难确定。然而，假设销售和支持效率没有突然提高，你将不得不为B部门招聘12到18人。

基于这些信息，您还将知道产品线C不太可能增长。事实上，在C生产线上被淘汰的人可以去B生产线——只要他们有合适的技能和经验。如果不是，你可以重新培训他们，或者让他们离开。

正如您所看到的，通过战略劳动力规划，您可以发现未来的劳动力挑战。基于这些信息，你已经可以开始对部门C的一些工人进行再培训，让他们为产品线b工作。这将确保更好的继任，当你需要他们的时候，你会有现成的人手。

当然，这并不意味着你要立即雇佣18个人。这些增长数字只是预测。然而，这确实意味着你应该关注2019年全年经济增长的领先指标。此类指标的一个例子是新产品领先率。

如果2019年1月的潜在客户数量与2018年12月相比急剧增长，这是一个好迹象，表明你需要立即开始招聘，这样你就可以在3月有人跟进这些新的潜在客户。

这是一个非常简单的模型只有几个因素。我们可以包含更多的信息，包括员工流动率、员工切换产品线、每个员工的收入、功能级别或类型等等。这将使我们的模型更加复杂，但也更有用。

劳动力计划的步骤——一个自己动手的模板

在本节中，我们将介绍一个包含不同步骤的劳动力计划模板。

劳动力计划围绕三个关键步骤展开。首先是对当前劳动力的分析。第二个是对未来的概念化。第三是对未来劳动力的分析。让我们逐一讨论这些问题

1.对当前劳动力构成的分析

劳动力计划从当前的员工形成开始。它回答了公司目前拥有哪些人员和技能的问题。

在衡量当前劳动力构成时，有两个方面需要探索。这些都是劳动力的素质而且劳动力数量．

1.1劳动力素质

劳动力的质量关乎当前的表现和未来的潜力。我们都知道高绩效和高潜力这两个词。这些人要么今天表现得很好，要么在(不久的)将来表现得很好。

评估员工的素质为有效的人才管理奠定了基础。人才管理的核心是充分发挥员工的潜力。为了实现这一目标，公司花费时间和金钱让他们的员工表现良好。

在分析当前劳动力形成的第一步中，评估劳动力的质量。员工的评分标准是他们当前的表现和未来的潜力。

一个很好的例子是9-box网格框架。它有助于绘制劳动力地图。这张地图很有用，因为它可以让HR有效地管理人才。

战略劳动力规划者的部分职责是规划出未来的样子，这包括对市场趋势和新兴能力的考虑。例如，如果一家公司想要扩展其机器学习能力、性能和潜力今天不等于未来的表现和潜力。将员工的潜力与不同的路径相匹配更具挑战性。

不同的人群需要不同的人才管理政策。

• 潜力大的人需要指导和训练
• 高潜力经理需要管理培训
• 低潜力的高绩效员工不应该得到加薪或升职，因为他们无法得到更多的发展。这样做会使组织头重脚轻。此外，如果员工表现不佳，他们也没有离开的动机，因为他们的薪酬非常高。银行业往往会与这类问题作斗争。
• 表现差、潜力低的人不应该得到加薪或升职。这些人是你应该离开的人，因为他们在另一份工作中可能会更快乐。

我们可以根据这个简单的9框网格质量图写一本关于不同人才管理策略的书。这个例子的目的是展示一个简单的劳动力计划练习对于构建像人才管理这样的复杂流程是多么有用。

1.2劳动力数量

下一步是使用人员流动矩阵来评估劳动力的数量。这个矩阵包括新员工、员工流动率和内部晋升。

如下图所示，这个矩阵将员工分为四类:高层管理人员、中层管理人员、生产人员和支持人员。该矩阵显示了每个类别在2018年1月1日有多少员工。例如，最高管理层(A类)有45人，其中28人留任至2019年1月1日，15人辞职，2人降至中层。

这个模型显示了组织中的风险因素。在这种情况下，高层管理人员的流动率高得危险。它还显示了内部流动性、外部流动性，并提供了组织中最大变化的概述。

这个模型相当简单。可以添加额外的信息(如内部替换的总数)，类别可以更改为不同的部门，数据可以根据具有不同属性或技能集的员工进行过滤。例如，如果你比较两性的内部流动性的多样性，它会提供一个很好的概述。

还可以根据函数类型筛选数据。并不是组织中的每个人都是关键任务。例如，专注于关键功能是有意义的。这20%的人贡献了80%的结果。

强生公司就是一个例子。在3万名员工中，150个关键职位为公司创造了80%的价值。想象一下对这150个角色的概述的价值!

2.预测未来:利用情景分析来规划潜在的未来

很高兴知道你现在在哪里。然而，为了为未来做好准备，你需要对可能发生的事情有一种感觉。

未来是无法预测的，但你可以为未来可能的结果创造情景。这些可以帮助你提前制定行动计划。

情景规划的先驱之一是彼得·施瓦茨。在这个简短的片段中，他解释了场景规划过程，并给出了一个与数字辅助相关的现实例子。

施瓦茨在壳牌开创了情景规划哲学。长期以来，这种对未来可能的预测已经融入了该公司的DNA。根据《哈佛商业评论》2013年一篇题为生活在未来”:

场景有能力吸引和打开决策者的思想，使他们关注新颖的、不太舒服的和较弱的变化信号，并为间断和意外做好准备。1973年10月石油危机爆发时，壳牌董事总经理委员会已经考虑过类似的情况。就像一个场景团队成员说的那样，“然后，当然，高油价来了，每个人都说，‘你很聪明，你是对的。’我们都说，‘不，错了。我们不是预报员。我们是你的‘私人教练’。”

壳牌是少数几家积极应对这场危机的石油公司之一，并能够利用这场危机建立竞争优势。

3.对未来劳动力构成的分析

最后一步是分析未来劳动力的形成。期望的队形和期望的队形是有区别的。

3.1未来预期形成

预期的组建是3-5年后，公司继续做目前的事情。我们前面展示的人员流动矩阵在这方面很有帮助，因为它使我们能够在较长时间内推断这些数字。

但问题是，未来的预期地层与期望地层是否一致。

3.2未来期望形成

运输部门就是一个例子。国际运输论坛最近的一份报告据估计，到2030年，美国和欧洲的司机需求将减少50-70%。

在最近与一位在铁路技术咨询公司工作的朋友的谈话中，他指出，火车能够自动驾驶，火车操作员的角色已经被简化为在紧急情况下需要在那里的人。在两到三年内，运营商将根本不需要。

这类发展对劳动力构成了挑战。预期的形成将告诉你，你的火车运营商的劳动力在2-3年内仍然是重要的。然而，到那时，他们的工作将被自动化，所以你想要的阵型将非常不同。

了解这个差距会帮助你解决它。特别是在有工会的国家，这些工作岗位需要很长时间才能被消除。通过智能的劳动力计划了解将会发生什么，将帮助您预测这些困难，并在适当的时间采取适当的行动。

结论

劳动力计划的目标是让正确的人在正确的时间从事正确的工作。这可以通过了解当前的劳动力能力，规划未来的场景，确定所需的劳动力，并采取步骤使未来的劳动力与所需的劳动力保持一致来实现。

劳动力计划不是你可以在一个下雨的下午在办公室里轻松做的事情。这是一项复杂的工作，需要仔细的数据汇总和规划。然而，如果做得好，劳动力计划是一个非常有价值的工具，可以帮助您的组织建立竞争优势。

常见问题解答