迈向敏捷人力资源职能的旅程

在过去的20年里，敏捷工作方法已经颠覆了技术世界。因此，他们在软件开发方面进行了创新，改进了许多产品，加快了上市速度。创新方法已经成为IT世界的一部分，作为在创建新的组织文化的同时向客户交付价值的关键能力。

Scrum、看板、精益创业、XP、开发运维和持续交付是一些已经在广泛的市场和行业中传播的敏捷方法。他们改变了团队合作、解决问题和管理的概念。当谈到敏捷人力资源职能时，问题是:人力资源部门能否实施敏捷方法，成为以客户为中心的职能，通过敏捷解决方案交付价值?

敏捷方法

让我们从定义开始。敏捷是什么意思?敏捷性是提高进入市场的速度、创造竞争解决方案和满足新客户需求的能力。它不是开发新的组织能力的反应性反应。敏捷是一种带来创新的战略方法，打破功能孤岛，并使多学科团队能够以客户为中心进行自我管理，同时加速过程中的盈利增长。

一句话:敏捷就是不断创新。

敏捷方法的基础是敏捷宣言．该宣言包括12个原则和4个价值，旨在为任何敏捷方法提供指导。其主要思想是以开发和交付高质量的、可工作的软件为目标，并能够对变更提供快速而灵活的响应。

另一方面，宣言指出客户是工作的焦点。自组织和跨职能团队对项目的规划、交付和工作组织负责。但是敏捷不仅仅是软件开发，它是一种成功运行组织的创新方法。

Vivékin集团的首席执行官巴巴·普拉萨德(Baba Prasad)表示，敏捷有5种类型:分析性、操作性、创造性、交流性和远见性。我们将在下面简要描述每一个。

• 分析敏捷性是关于运用不同类型的分析和定量方法来找到解决方案的能力。
• 当谈到操作灵活在美国，企业需要考虑以不同的方式设计他们的价值链以进入市场。
• 的敏捷性是关于产生和评估想法的不同方式。一种变革性的价值通常会在实验中出现——我需要做什么才能把产品推向市场?
• 交际敏捷性就是问问你自己，你是否在为公司所服务的市场定义关键信息——我们如何吸引客户?
• 有远见的敏捷性都是关于心态和有抱负的商业领袖鼓励团队发现意想不到的、突破性的想法——长期的想法是什么?影响有多大?

从这里学到的教训是什么?

HR可以使用这种方法来设计和重新发明实践。

在文章中《拥抱敏捷》，出自《哈佛商业评论》，作者谈到了敏捷的传播如何带来了有趣的可能性:“如果一家公司可以通过推出50%以上的新产品来实现正回报，会怎样?如果营销计划能多产生40%的客户咨询呢?如果人力资源部门可以多招聘60%的最优先目标呢?如果有两倍的员工对工作投入感情呢?敏捷已经为IT带来了这些级别的改进。公司其他部门的机会是巨大的。”

简而言之，这是给HR的信息:我们正在进入敏捷时代。因此，人力资源的关注点应该是:

• 提供客户参与和满意度。
• 在短周期的小团队(7-10人)中工作。
• 最小化微观管理和网络化的组织安排(而不是自上而下的官僚主义和解决复杂问题的竖井)。

人力资源需要充分利用敏捷的潜力，以帮助组织在动态的市场环境中取胜。

人力资源的敏捷焦点

在《哈佛商业评论》的另一篇文章《人力资源如何变得敏捷》中，作者做了一个有趣的观察:“随着敏捷流程和新技术渗透到我们组织的每个角落，关于如何将人力资源和其他关键支持功能集成到产品开发流程中，或者如何增加他们工作方式的敏捷性的知识却很少。敏捷支持短周期、定期反思和基于软件生产过程中收集的证据的过程修正。然而，人力资源通常以年度(最多是季度)为周期工作。”

这是人力资源面临的主要挑战。

大多数与薪酬(绩效提升)、绩效评估、敬业度调查、劳动力和继任计划相关的人力资源流程都是每年设计一次的。许多人力资源部门仍然像上世纪90年代那样运作;使用无法满足数字世界技术和客户需求的人才实践，而数字世界正在创造一个非常动态的市场环境。人力资源不应该仅仅是一个操作执行者。

在过去的30年里，人力资源一直在支持一个不同的商业环境和组织，这些环境和组织在很大程度上是静态机器——庞大而高效，但同时又缓慢而复杂;很难把他们引向新的方向。他们能快速做出决策，设计出满足客户需求的解决方案。

此外，创新是一种专注于特定任务小组或功能的能力。它不是作为组织DNA的一部分实施的，也不是作为竞争优势。

公司需要以灵活的方法来满足客户的期望，创造能够推动长期增长的客户体验的产品和服务。

人员分析、技术和以客户为中心的方法允许组织从层次结构转变为网络组织。在网络组织中，决策是由跨职能团队做出的(他们对结果负责)。这里有互动反馈，以任务为中心的“冲刺”，还有一种奖励创新、决策和授权的文化。

敏捷人力资源:遵循的方法

有了所有可用的工具和方法，是时候让人力资源关注以下4个因素了:

1.人高于过程和工具

对于HR来说，这与员工体验有关。全球趋势正在改变工作场所和组织。人力资源部门需要与市场营销、IT和运营部门合作，建立跨职能团队，设计与价值挂钩的员工体验。

技术、人口结构的变化、劳动力的增强和人工智能都在挑战人力资源，让他们明白“一种尺寸不再适合所有人”。有必要定制工作、绩效实践、学习和职业道路。人们的行为和学习方式各不相同。因此，人力资源部门有责任创造影响我们员工和客户体验的实践/体验。

通过这种方式，人力资源部门正在建立一个全新的价值主张，以获得并留住最优秀的人才。例如，使用人员分析对员工进行细分，将使人力资源部门了解员工的特征、行为和需求，从而设计不同的薪酬计划、学习内容和定制的工作时间表。这里的信息是:为了交付具有竞争优势的解决方案，个性化和速度是人力资源敏捷的首要任务。

2.工作原型而不是过多的文档

人力资源的敏捷也与创新有关，人力资源的能力从一个反应的方法转变为一个思考的方法。就像苹果推出iPhone，亚马逊推出Alexa，星巴克推出新口味的咖啡——创造了新的市场和商业机会。这些公司提供了具有明确目标的新概念，一旦客户体验到它的价值，他们就会给他们惊喜并吸引他们。产品本身创造了需求。

这里的问题是:为什么HR不能做同样的事情呢?

与其等待项目或计划的执行，人力资源可以促进思维方式的转变，从而可以将解决方案的原型集中在服务客户上。这是一个很好的机会，让人力资源使用实用的工具来提供解决方案。而不是使用传统的瀑布项目管理方法，人力资源可以使用设计思考．“共情”并了解其内部客户需求，以“定义”问题，并“构思”一些初始选项，以“原型”解决方案和“测试”。从小组/职能开始，从实验和反馈中学习。

3.对变化做出反应，而不是遵循计划

敏捷的人力资源组织重新想象他们为谁创造价值，以及如何创造价值。他们以客户为中心，力求在整个员工体验周期中满足不同的组织和人才需求。他们致力于为广泛的利益相关者(员工、投资者和社区)创造价值。因此，他们与多职能团队合作，提出与战略相关的解决方案。

为了传递价值，有必要让组织为变化做好准备。新的商业战略需要全新的文化、不同的行为、技能和结构。它还需要一个人力资源职能，可以促进这种(转型)变化，以减少阻力，协调组织，并在利益相关者之间沟通必要的变化。

具有“人员专业知识”的人力资源可以指导组织变更准备过程，并识别与人员、技术、流程和结构相关的变更。此外，了解绩效和人际交往技能可以建议领导团队建立变革网络，并确定负责领导其职能、地区和/或国家变革的关键人物

4.客户合作而不是严格的合同

你的客户会如何描述他们在贵公司的体验?客户正变得越来越数字化，并习惯于将信息掌握在手中。如今，他们有很强的话语权(社交媒体)，比以往任何时候都能获得更多关于竞争对手、新产品和市场上新服务的信息。大多数客户不会等待超过5秒的网页加载。由于Alexa和Siri等人工智能助手可以处理大量数据来了解消费者的行为、习惯和偏好，公司获取、服务和吸引客户的方式正在发生变化

那么这对人力资源有什么启示呢?

企业将需要开发更强大的客户支持功能，以设计出色的客户体验，实现增长和盈利。这是一个创造敏捷和创新文化的好机会。新的行为和价值观需要由领导层来代表，并将目标、技术、结构和人才与市场速度挂钩。这种新的文化应该让每个人都对提供出色的客户体验充满热情和痴迷。

敏捷人力资源应该创建激励、补偿和认可计划，以明确的视线吸引客户。与法律和合规部门合作，以促进这一过程，并避免将使组织失去动力的障碍。

最后的想法-如何开始

• 为了理解支持敏捷工作方式所需的素质，了解敏捷方法及其对组织的影响(基准测试)是至关重要的。
• 为了建立敏捷的人力资源职能，人力资源部门需要接受与业务部门相同的敏捷原则，同时获得新的技能、顶级人才、更多的IT专业知识以及对团队和网络组织的更深层次的了解。
• 敏捷意味着专注于短周期、跨职能团队、问责制、授权和以客户为中心的方法来解决具有挑战性的问题。然而，人力资源通常以年度(或最好的季度)为周期工作。敏捷人力资源需要专注于与业务成果、文化和组织工作风格相关的冲刺人力资源解决方案。
• 与IT、市场和关键业务部门合作，制定初步计划。
• 使用设计思维来评估您的组织，定义人才实践和设计人力资源干预措施。
• 从一次一个练习开始——这是一个长期的承诺——一个练习一个练习地积累。
• 新的实践必须与业务相关。记住，每个组织都是不同的，但主要的重点是以客户为中心。
• 用敏捷方法培训整个组织的业务领导者。敏捷团队需要得到业务领导者的全力支持，以交付sprint解决方案。
• 与高层合作，创造参与和赞助。人才议程是CEO的责任，但人力资源是设计与价值相关的解决方案的顾问和架构师。