揭示知识隐藏问题

随着远程工作的兴起和零工经济带来的员工流动性增加，知识共享对组织来说变得越来越重要。然而，仅仅促进知识共享是不够的。为了提高效率，HR应该积极地打击知识隐藏。

知识隐藏可以定义为“一个人故意隐瞒或隐瞒另一个人要求的知识”。它比你想象的要普遍得多。(人力资源)经理们普遍认为，知识隐藏在他们的组织中是不存在的。我的研究结果与此相反。

让我们来看看发生知识隐藏的情况，以及它对组织及其业务的影响。我将解释如何使其可见和可衡量。我还将建议一些实用的方法和策略，以防止您可以直接应用的知识隐藏在您的组织中。

为什么要把同事蒙在鼓里?

知识在组织中隐藏的原因有很多，可以分为三类:

1. Organizational-related原因，例如，竞争环境，不利的规范或政策，以及不良的激励气氛。当一个组织有保密和不分享的文化时，员工倾向于接受这种文化。
   • 示例场景:汤姆和吉尔都是一家银行的客户经理。Tom为自己是团队的最佳表现和随之而来的奖励感到自豪，这在很大程度上是基于个人投资组合价值与同行的比较。汤姆成功的关键是他在交叉销售方面的诀窍。吉尔最近加入了这个团队，她向汤姆征求意见。汤姆看了看吉尔的作品集，装傻了。实际上，他看到了大量的机会，但更愿意保持感知表现的差异，以最大化自己的回报。
     
     
2. 与工作相关的动机包括时间压力、知识复杂性和重要信息的保护。注:有时员工希望确保机密或以其他方式保护第三方的利益(康纳利等人，2011年)．
   • 示例场景:Rajesh和Regina是一家大型咨询公司的管理顾问。拉杰什目前正试图获得一个项目。他越快把方案交给客户，就越能更好地展示公司的专业知识，达成交易的几率就越大。他要求Regina与他分享以前的项目提案、报告和案例。因为她自己的项目，Regina的时间很紧张。她需要匿名化案件，不确定最终对Rajesh有用多少。她以保密为借口，拒绝分享可能对他有帮助的材料或细节，为自己节省了时间，但却伤害了组织。
     
     
3. 内部和内部原因，例如恶意、报复、追求权力、缺乏信任(史泰博和韦伯斯特出版，2008年)．
   • 示例场景:艾伦是一家运输公司的运营专家，她一直在寻找升职的机会。她的同事Tarik在处理ERP系统中的库存时遇到了困难，于是向Ellen寻求帮助，因为Ellen是众所周知的IT通。艾伦怀疑她的经理很快就会离开，并将塔里克视为这个职位的竞争对手。她的目标是在他们所使用的系统方面保持专家的地位，这样就有更好的机会得到这份工作。因此，她逃避了他的要求，并假装忘记了这件事。

无论是积极的还是有害的，隐藏知识的原因可以是不同的，方法也可以是不同的(逃避隐藏，合理化隐藏，或装聋作哑;康纳利等人，2011年)．

组织层面的因素可以影响工作层面的因素，进而影响个人层面的因素。如下图所示:由于竞争环境和工作中严格的个人目标，员工可能会隐瞒自己的知识，试图保持自己的权力和地位。

人力资源的影响因素主要体现在环境、组织层面。但这些会影响其他关卡!但是，要花多少精力来揭露和解决知识隐藏问题呢?

知识隐藏的漫长而黑暗的阴影

知识隐藏可能会给公司带来严重的财务影响。考虑前面描述的场景:

• 如果埃伦得到了这份工作，她可能不是最佳人选，公司会在一个更有影响力的职位上选择一个有策略地隐藏知识的人。平均而言，一个糟糕的招聘会让一个组织损失员工第一年收入的30% (Cardenas 2014)．
• 如果Rajesh和Regina之间隐藏的知识缺乏在公司内部普遍存在，这可能会使公司失去竞争优势。让我们假设它的提案胜率为33%(行业平均(Simmons等人，未注明。)和1000万美元的收入。在33%提案胜率的基础上，每增加1%，就能带来大约30万美元的年收入。消除知识隐藏的不利影响可以获得多少百分比?
• 在这个例子中，保留知识用于交叉销售的倾向可能是银行内部的一个共同主题，因为这种行为在不经意间得到了奖励。这可能会损害银行的整体投资组合，因为交叉销售众所周知可以提高客户忠诚度。

隐藏知识的后果可能是巨大的。除了财务上的影响外，它还可能破坏员工关系和造成员工之间的不信任(康纳利和茨威格，2014年)．这可能会导致回报:同事们拒绝与那些隐瞒知识的人分享知识。这会严重削弱团队和整个组织的创造力和效率。

同时，阻止隐藏知识的行为有以下几个好处:

• 专有技术的保留(Postolache博士,2017）
• 在整个组织内分享最佳实践(North等人，2004年）
• 更好和更快的决策(Postolache博士,2017）
• 更多创新和增长(蔡,2017）

这些好处强调了知识转移对组织的重要性。我们还面临着零工经济和数字时代带来的一些挑战，在这个时代，临时职位很常见，员工远程工作的可能性正在增加(有时以牺牲团队精神为代价)。公司面临着失去宝贵知识的风险，并且比那些在内部更有效地分享知识的竞争对手行动得更慢。

然而，在采取行动之前，组织需要确定问题是否以及如何在自己的环境中出现。

知识隐藏变为可见

知识隐藏的原因和方法在组织和团队之间是不同的，其后果也是不同的。如果你想知道你的组织中是否、为什么以及如何发生知识隐藏，数据可以提供答案。你可以采取两种方法:

1. 收集新数据．一种衡量知识是否以及如何被隐藏在你的工作场所的方法是通过调查。学术文献为我们提供了一些现有的、可靠的问卷，用于您可能想要测量的主题。例子有:
   • 知识隐藏问卷:由康纳利等人(2012)．知识隐藏场景下的一个例子是:“在这种情况下，我提供了他/她一些其他信息，而不是他/她真正想要的。”
   • 员工之间的人际信任:由六个项目组成的量表Cheng & Li (2001)．一个例子是:“‘我认为我的同事值得信任’。
   • 员工活力、健康及工作满意度调查(SKB,留言。)，尤其是有关工作量和时间压力是与工作有关的因素。
   • 人力资源实践作为一个组织因素:你的员工如何看待你的人力资源实践(服务质量、成本降低、员工福利等)?关于人力资源属性的20项量表Nishii et al. (2008)．其中一项声明是:“组织按照自己的做法支付员工工资，这样员工就会感到受到重视和尊重，从而促进员工的福祉。”
   • 气候作为一个组织因素:关系模型上的33项量表哈斯拉姆和菲斯克(1999)，研究员工如何评估组织氛围(公共共享、平等匹配、权力排名和市场定价)。一个例子是:“团队中的成员共同分担许多重要的责任，而不是单独分配给任何人。”
2. 使用可用的数据。引入新问卷的风险是员工的调查疲劳(即，调查请求的数量导致参与减少或倾斜，并降低结果的可靠性)。或者，您可以考虑组织中已经可用的数据，这些数据可能与知识隐藏或共享的效果(和结果)有关。要确定有前景的数据源，请涉及整个组织的利益相关者，并咨询他们来指导您的数据分析和指标开发。这种方法还可以通过确定与调查结果相关的现有数据来丰富或逐步淘汰调查。

在实施鼓励知识共享和阻止知识隐藏的政策时，请记住您需要监视哪些有效性。尽管人力资源在组织层面的影响力最大，但预期的效果可能主要发生在个人或与工作相关的层面(并且应该受到监控)。

有了如何衡量和监控效果的想法，人力资源部门可以考虑什么政策呢?

当知识隐藏在可见的地方时，我们可以让它消失

减少知识隐藏的常用策略包括:

• 组织层面的政策。对于人力资源部门来说，最简单的选择就是实施针对组织层面的政策。例如，考虑一下Tom和Jill的场景，组织可以考虑基于团队的薪酬政策。个人绩效薪酬旨在激励员工为公司实现业绩和利润最大化，它会鼓励员工以牺牲公司业绩为代价，通过隐藏知识来最大化自己的回报。
• 工作水平的程序．员工之间需要时间来分享他们的专业知识。在咨询公司的场景中，Regina可能想要帮助Rajesh，但由于她正在为自己的截止日期而挣扎，她觉得自己无能为力。组织可以利用调查和其他数据定期检查工作过程和工作量，以建立一个能够相互合作和协助的工作环境。
• 个体层面的行动．即使有正确的政策和程序，像艾伦这样的人也可能有为了个人利益而隐瞒知识的倾向。作为一家公司，你可以通过对管理职位实施领导力评估，鼓励培养人际信任来减少这种行为。此外，组织可以提供培训，以提高适应能力、自我管理、组织公民意识(即付出更多的努力和利他主义行为)，从而最大限度地减少知识隐藏(韩等，2016)．

结论

结果是:如果您认为在您的组织中没有发生知识隐藏，那么您可能需要检查您的数据。你可能会大吃一惊。

尽管在加强知识共享方面做出了许多努力(例如IT系统和知识政策)，但员工可能仍然被鼓励向同事隐瞒他们的专业知识。这样做的成本可能比你想象的要高。

为了解决这个问题，我们需要超越为员工提供支持理想行为的工具。毕竟，他们为什么要使用这些工具呢?他们有这样做的空间和时间吗?了解员工及其动机越来越重要。这就是为什么我们需要依靠的不仅仅是我们的观点和经验。我们需要数据。

有兴趣阅读Anne Roefs关于知识隐藏的完整报告吗?你可以找到它在这里．