建立高绩效团队的11个团队有效性模型

创建一个高绩效团队不是一件事;这是一个过程。团队是随着时间的推移而建立的，需要承诺、奉献和毅力。一个团队效率模型可以通过给你一个坚实的地图来更好地了解你的团队，他们是如何运作的，以及你如何支持他们的最高水平的发展，来指导你在这段旅程中。

让我们来探索不同的团队效率模型，以了解哪一个最适合更好地了解您的团队并推动绩效。

内容
什么是团队效率模型?
团队有效性模型
- GRPI团队效率模型
——哈克曼模型
-罗宾斯和法官模特
-卡岑巴赫和史密斯模型
团队效率的T7模型
-萨拉斯，狄金森，匡威和坦南鲍姆模型
-塔克曼模型
- Lencioni模型
-拉法斯托和拉尔森模型
-谷歌型号
- Drexler-Sibbet团队绩效模型

什么是团队效率模型?

团队有效性模型是一种工具或框架，可以帮助企业和领导者了解他们的团队如何运作，并改善团队建设、管理和培训，最终提高绩效并实现共同的目标。

什么会阻止一个团队发挥其最高水平?是什么导致了团队中的功能障碍?团队成员需要什么才能做到最好?人们需要如何共同努力来挖掘每个人的全部潜力?这些都是团队效率模型可以帮助回答的问题。

对于人力资源经理和团队经理来说，团队有效性模型是一个很好的工具，可以公正地评估他们的团队的有效性和效率，并制定更强大的解决方案。

团队有效性模型

让我们来探索一些最流行的团队效率模型，包括它们的优点和缺点，以及它们适合哪种类型的团队。

团队有效性的GRPI模型

的GRPI(目标、角色、过程和人际关系)模型由理查德·贝克哈德于1972年提出，后来由欧文·鲁宾、马克·普罗夫尼克和罗纳德·弗莱推广。它是最广为人知的团队效率模型之一，包括以下四个组成部分:

• 目标一个团队必须有明确的目标和方向才能有效。
• 角色每个团队成员都必须知道自己的职责。
• 程序流程必须到位，这样团队才能成功运作。
• 人际关系-重要的是，每个团队成员都能彼此建立关系，能够有效地沟通和相互信任。

GRPI模型最适合功能失调的团队，这些团队没有达到他们的目标或失去了方向，可以帮助确定原因并解决问题。理解元素之间的关系在这里会有所帮助。

例如，如果你的团队没有达到他们的目标，你可以看到每个人是否都有明确的角色和责任，等等。它的核心信念是，如果每个人都有一个目标，一个角色，一个支持他们的过程，并且是善良的，那么你就会有一个成功的团队。在从零开始组建新团队时，这也是一个很好的模型。

缺点是这个模型是静态的，只能显示团队在特定时间的表现如何，而不是整个生命周期。它还依赖于团队从一开始就具有合理的结构，而不是随着时间的推移有机地发展。

哈克曼模型

理查德·哈克曼(J. Richard Hackman)在20世纪70年代开始研究团队，提出了哈克曼团队效率模型。经过40年的研究，他发现协作的核心不是团队成员的个性或行为，而是使一群人茁壮成长的条件。

他的模型包括五个因素，分别是:

1.成为一个真正的团队-每个人都有一个明确的角色，需要完成既定的任务。

2.引人注目的方向-有明确的工作方向或最终目标。

3.使结构工作流程和流程支持团队实现他们的目标。

4.支持上下文工具、资源和培训帮助团队实现目标。

5.专家指导-在需要的时候获得教练或导师的帮助，可以帮助团队更有效地表现。

哈克曼模型对那些想要知道如何最好地构建团队并为他们提供最终实现自我维持所需工具的管理者最有帮助。

罗宾斯和贾奇的模式

的Robbins和Judge团队有效性模型是建立在四个方面，所有这些都是获胜团队的必要条件:

• 上下文-拥有充足的资源、有效的领导和结构、信任的氛围，以及反映团队贡献的绩效奖励制度。
• 作文-每个团队成员的能力和个性、角色的分配、团队的规模，以及成员对团队合作的个人偏好(即他们是否喜欢作为团队的一员工作?)
• 工作设计-涉及自由和自主性、技能多样性、任务身份和任务重要性。
• 过程-致力于一个共同的目标，具体的目标，自信，规划如何实现预期的结果，管理冲突和问责制。

这个模型可以帮助领导者识别哪些方面是缺乏的，并采取相应的行动。

卡岑巴赫和史密斯模型

卡岑巴赫和史密斯的模型是在1993年开发出来的，他们对经历工作挑战的团队进行了研究。他们认为团队合作有五个层次:工作团队、伪团队、潜在团队、真正团队和高绩效团队——这是所有企业都在追求的。

一个高绩效的团队由不仅仅是在一起工作的团队成员组成。有三种可能的结果:

• 集体工作产品
• 性能结果
• 个人成长

这些是三角形模型的点。

为了实现这三个结果，一个团队必须在三个有效因素上工作:技能、责任和承诺(这些组成了三角形的边)。

这种模式最适合于努力从个人思维模式转变为团队思维模式的团队成员，可以帮助提高参与度和所有权。它还允许团队找到有意义的目标，并在整个业务范围内进行沟通。

缺点是这种模式只适用于定期会面的小团队。此外，如果团队陷入早期冲突，他们将永远不会成为一个有凝聚力的团队，并将陷入伪团队阶段。

团队效率的T7模型

Michael Lombardo和Robert Eichinger在1995年创建了T7团队有效性模型，确定了5个内部因素和2个外部因素，它们都以字母“T”开头:

内部因素:

• 推力
• 信任
• 人才
• 合作的技能
• 任务的技能

外部因素:

• 团队领导合适
• 来自组织的团队支持

所有因素都是一个团队发挥其最高水平的关键。

T7模型最适合那些寻求理解影响团队效率的独立元素以及它们如何共同运作的管理者。由此，你可以决定把精力和资源集中在哪里，以建立一个更强大的团队。

例如，如果公司缺乏人才，你知道要么提供更多的培训，要么让其他有更相关技能的成员加入。如果缺乏组织支持，你知道你需要努力确保你的团队获得成功所需的资源和支持。这也是该模型的局限性之一，因为如果没有外部支持，团队就无法高效工作。

萨拉斯，狄金森，匡威和坦南鲍姆模型

这个1992年的模型是对Hackman早期模型的改编，强调了组织环境和团队设计的重要性，以及两者对团队绩效的影响。

该模型由六个要素组成:

• 组织环境-外部支持、教育和奖励。
• 团队设计-明确的团队结构，明确的目标和流程。
• 团队协同-一起工作，分享能量和热情，以实现一个目标。
• 过程有效性-了解应用于任务的知识、努力、技能和策略，并有能力评估这些。
• 物质资源-帮助团队成员尽可能高效和高标准完成任务的资源。
• 组织有效性-团队中每个成员的感受和行为，以及他们如何一起工作。

此模型允许您检查团队的上下文，并且最适合已经形成的团队。

塔克曼模型

塔克曼的FSNP模型由四个阶段组成，布鲁斯·塔克曼认为这是发展任何团队的连续阶段。然而，在提出他最初的模型十年后，他增加了第五个阶段，将其变成了FSNPA模型:

• 形成-当一个团队第一次见面，互相了解，并就目标达成一致时。
• 风暴-成员们开始敞开心扉，分享他们喜欢的工作方式，并在了解如何作为一个团队工作时建立信任。
• 规范化-为了团队的利益，怪癖是可以接受和容忍的，每个人都开始理解团队朝着共同目标努力的重要性。
• 执行-建立信任，每个人都有动力一起朝着共同的目标努力。
• 延期项目结束后，要进行评估，看看团队的效率如何，庆祝个人的贡献，并做出相应的改变。

这个模型对于想要了解团队发展不同阶段的管理者来说是最有价值的。它还可以帮助团队适应自然的差异和紧张，并更有效地一起工作。然而，这个模型的每个阶段都存在冲突，一些团队成员可能会觉得太不舒服了。

需要注意的是，团队随时都可能在不同阶段之间切换;例如，团队可能正在表演，然后新的团队成员加入，这使他们回到风暴阶段。

Lencioni模型

Patrick Lencioni提出了一个与其他模型略有不同的团队效率模型。而不是专注于你的团队应该专注于你的团队吗不应该有。这个想法是，了解你的团队的功能障碍，使你能够建立和管理一个更有效的团队。

以下是团队的五大功能障碍:

• 缺乏信任-如果团队成员之间不能互相袒露弱点，信任就无法建立。
• 害怕冲突避免冲突和假装和睦相处会阻碍建设性的想法。
• 缺乏承诺-任何团队成员缺乏奉献精神都会减慢决策并推迟完成最后期限。
• 逃避问责团队成员必须对自己和彼此负责，即使这样做并不舒服。
• 不注重结果-如果一个团队不关注集体的结果，他们就无法达到目标。

这种模型最适合那些想要了解什么可能对团队的成功有害并避免它的管理者，同时也学习如何在情况出现时进行管理。它可以帮助你了解团队中什么是不正常的，并确定根本原因和提高效率的步骤。

拉法斯托和拉森模型

弗兰克·拉法斯托博士和卡尔·拉尔森博士在他们的模型中提出了组成一支高效团队的五个要素。这些都是:

• 团队成员-每个团队成员拥有的技能和特点。
• 团队关系态度好的人更容易与之建立良好的工作关系。
• 团队问题解决-良好的工作关系可以改善决策，减少冲突。
• 团队的领导每个团队都必须有一个能够鼓励和激励团队的领导者。
• 组织环境-组织支持和正确的公司文化可以增加团队成功的机会。

这个团队效率模型最适合那些想要更好地理解团队和协作动态的管理者，它也优先考虑集体思维。

然而，该模型未能指导管理者如何实现对团队效率至关重要的确定要素。

谷歌模型

谷歌对200多名员工进行了访谈，分析了180多个谷歌团队的250多个属性。

他们的发现?

一个团队的效率不那么重要谁是关于球队的吗如何团队成员相互作用，组织他们的工作，并查看他们的贡献。

他们确定了成功团队的五个关键动力:

• 心理安全-能够承担风险，而不会感到不安或尴尬。
• 可靠性-能够相互信任，按时交付高质量的工作。
• 结构和清晰度-对每个成员和整个团队都有明确的目标、角色和计划。
• 工作的意义-做对每个团队成员都很重要的事情。
• 工作影响-相信正在做的工作很重要。

尽管谷歌认为心理安全感是五种动力中最重要的(它是其他四种动力的基础)，但所有这些都对创建一支高绩效团队很重要。

的谷歌模式适合想要找出团队需要改进的地方的经理，并帮助队友讨论如何以结构化的方式改进。

德雷克斯勒-西贝特团队绩效模型

研究人员艾伦·德雷克斯勒和大卫·西贝特开发了Drexler-Sibbet团队绩效模型．它概括了组建团队的七个阶段——四个阶段是创建团队，三个阶段是提高持续表现。

• 方向(为什么)-我们为什么要做这项工作?
• 建立信任(谁)-我们和谁一起工作，我们有什么技能，这个旅程会是什么样的?
• 明确目标(什么)-我们的主要目标、目标和角色是什么?
• 承诺(如何)-我们将如何合作?有没有时间表，预算是多少，我们有什么资源来帮助我们?
• 实现(who what when where)-在投入工作之前先计划好细节。
• 高性能(哇)-团队朝着一个共同的目标一起工作。他们互相支持，不需要什么指导。
• 续订(为什么继续)——以前成功的东西会帮助我们在未来取得成功吗?还是我们需要重新组合?

这个模型可以帮助那些想要提高团队效率的管理者，或者在遇到障碍时找出阻碍他们前进的原因。这个模型的缺点是它需要时间来实现和开发。

轮到你了

团队合作通常不是公司成功的秘密因素。对团队有效性模型有一定的了解可以帮助人力资源专业人员和经理开发高绩效的团队。