敏捷组织设计的高级分析:5个原则

组织不仅仅是一份人的名单。敏捷组织设计不仅仅是重新绘制组织结构图。分析是理解组织和设计组织未来的核心。但是，在组织设计的准备工作中，组织往往会得到错误的数据和无效的分析。因此，他们要为设计错误付出代价。在这篇文章中，我提出了一些解决方案，包括:组织需要新的数据模型，更好的分析，非定义空间和反馈循环，以使组织设计正确。

这种情况

任何大型组织都需要不时地进行改变。高效的惯例是一个好企业的核心，但当外部世界发生变化时，组织必须适应。客户需要新的产品、服务和活动。

企业必须对常规、技能和人员做出改变。有时，人们会抓住机会接受新挑战，学习新技能。其他时候，公司必须让员工离开，然后重新雇佣有其他技能的人。

复杂性:敏捷组织设计

设计一个未来的组织是具有挑战性的，原因有五个:

• 不完全信息:你不知道你得到了什么
• 复杂性:未来的组织是一个复杂的系统
• 捆绑:人是技能的捆绑;角色是一系列的活动和行为
• 不可测量性:成本是已知的;潜在的好处很难估计
• 改变:即使正确的答案也只是暂时的

这些挑战是什么，它们的后果是什么，你应该如何应对它们?我们将逐一讨论。

1)信息不完善:你不知道自己得到了什么

首先，这是怎么回事?组织的经理和审核员应该控制有形和无形资源的分配、衡量和跟踪。然而，现实是大多数组织对他们的资源只有一个大致的概念。

错误来自不完善的记录，也来自持续的进化。随着新需求的出现，新的角色或部门为他们服务，旧的成本、员工人数或按部门划分的FTE的定义不再准确。当一家大型金融机构说其运营员工人数在6万至8.5万人之间时，我们并不感到惊讶，因为不同业务部门使用的定义不断变化。与此同时，所需的实际工作可以更改——并且流程可以在不保留正式记录的情况下发展。

这里需要什么?每个组织设计项目都必须决定从多个现有系统中提取哪些数据，以及收集关于其人员的哪些额外数据。这里推荐一种实用的数据收集方法:做好基本工作，只在确实能增加价值的情况下寻找进一步的信息。我所说的基础，是指一份准确的当前人员名单和一份准确的未来职位名单。太多的组织设计项目甚至在没有这些基本数据的情况下进行。

2)复杂性:未来的组织是一个复杂的系统

每个组织都是一个复杂的系统。它通过多种元素、多种连接和反馈循环来适应环境。这些要素包括:

• 人——谁被雇佣了，多久，工资多少，过去的表现
• 角色——工作描述、等级、控制范围、职责
• 活动-工作定义，详细程度，战略重要性，附加的风险级别
• 技能——正式资格、技术、社交、性格类型
• 目标——目标群，优先顺序
• 系统——尤其是IT系统

当你改变一个组织时，我们有时会说，你在一个方面进行干预，但会对许多方面产生影响。去掉一个“管理层”似乎很有吸引力，但通常情况下，人们不得不重新受雇，因为他们的特定技能或特定流程没有被转移。或者“重新设计我们的客户旅程”似乎是一个巨大的改变——只要对系统、角色、人员和支持功能的影响得到很好的解决。

系统思维意味着组织设计所需的分析有时发生在一个维度上(例如角色及其成本)，有时发生在另一个维度上(例如活动或技能)，有时发生在它们之间的相互关系上——跨角色的工作碎片化，或活动所需的技能集群。有时不知道如何分析这些复杂的关系会带来麻烦。

在自愿裁员的情况下，人们怀疑未来会有麻烦，但他们通常没有办法计算选择接受裁员方案的人的技能组合对服务水平的影响。

这里需要什么?组织可以选择是否只根据标题“角色”来设计未来，还是需要考虑具体的活动、系统和技能。你不会设计一座没有水管的建筑，也不会在不考虑后果的情况下敲掉一两堵墙。如果活动、系统和技能很重要，那就模仿它们。

3)捆绑:人是技能的捆绑;角色是活动加上行为

人是现代社会的可取之处。身体中根深蒂固的活动、运动、位置和行为习惯提供了一层稳定，这是理性的经济实体无法提供的。

谢天谢地，作为组织中的实体，人并不是完全可分割或可互换的。你不能换入或换出一个纯粹的“技能”。

人类的多种技能被捆绑在一起的事实，在角色的捆绑概念中也有对应的情况。角色也是一种最奇特的组合。这不仅仅是一项任务;它不仅仅是一组任务，甚至是可交付成果。它的名字本身就是戏剧的:take on a role就是扮演一个角色。这就是为什么角色是一系列的活动和行为。行为是动作风格的描述，当动作的确切性质无法定义时使用。

为什么这很重要?将角色理解为“活动加行为”是很重要的，因为这表明未来工作的精确设计将不可能实现。我们需要“行为”，正是因为我们想要的未来工作现在还无法定义。我们希望人们扮演一个角色——这可能需要即兴发挥。一点还是很多，我们不能确定。但这是我们想要的角色，而不仅仅是活动和可交付成果。我们知道我们不知道。正如Nordtsrom的员工手册上所写的那样:“规则1:在任何情况下都要做出最佳判断。”不会有额外的规定。”

这里需要什么?

分析方法可以应用于交付新组织设计的阶段。在这个阶段，有了明确的角色定义，您可以使用个性数据收集方面的最新发展来推荐职位人选。

从历史上看，性格数据的收集速度很慢，使用起来也不可靠。但现在Ixly和Cut-e等公司提供了加速调查，Arctic Shores和Pymetrics等公司提供了基于游戏的分析。这些会生成申请人的“适合度档案”，并声称可以提高对每个候选人对每个职位的适合度的预测。这尤其适用于对交付有“决定权”的工作，在这种工作中，你可能会根据个性招聘，并培训技能:例如服务角色、销售角色和开发人员。

当角色还有待定义，或者还在演变时，不那么分析性的回答可能更合适。在这种情况下，一遍又一遍地谈论组织的文化和使其活跃起来的行为是有意义的。它的问题。光泽。你的目标是让员工在退休后自豪地谈论在你的公司里一起工作的神奇经历，以及他们为彼此、客户和社区所取得的成就。而且——因为没有一个人类组织是永恒的——做好准备，迎接它的辉煌，并将它移交给下一个组织，只要它的价值观更好。

4)不可测量性:成本是已知的，但潜在收益很难估计

计算近期成本要比计算未来潜在收益容易得多。这在有利于降低成本的组织重新设计工作中产生了危险的固有偏见。控制范围和减少层次是经典的设计干预措施，但它们有被过度使用的风险，因为它们易于测量。对组织结构进行基准测试和比较仍然有价值，但成本优化故事有其局限性:没有组织从无到有，然后削减成本……

当然，你应该利用这些数据——信息中隐藏着各种各样的金块。一个伟大的原则是“捕捉人们做正确的事情”。“我们的一个客户发现，一个地方的团队规模只有另一个地方的一半，但产出相同，工作方法更好。

在另一个客户那里，高事故率既与个人工作时间过长有关，也与个人工作时间过长有关几个小时。一旦确定了最佳实践，就可以快速共享。因此，分析是至关重要的，但同样重要的是，以数据为主导的干预措施与创建一个不完全定义的创意空间的需求相平衡。

我们都知道，未来正在不断地被创造——有时是由个人创造，但更多时候是由集体创造。迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在《撤销计划》(The Undoing Project)一书中漂亮地描述了创造性互动如何从两个人身上汲取比他们自己所知道的更多的东西。在团队中工作的人们定义了新产品、新服务、新概念和新的工作方式。通过这样做，他们创造了新的价值，而这种价值本身无法事先完全了解，甚至人们自己也无法完全了解。

当然，对自己的创造力缺乏控制是艺术家拥有经纪人至关重要的原因。

这里需要什么?对于组织设计来说，重要的是用核心分析、基准测试和成本降低奠定基础，特别是在建立良好的标准化流程中。

最重要的是，组织必须允许人们去探索，通过流程和行为来保护他们，并相信他们有能力成长。该组织必须对尚不清楚的利益采取最佳观点，同时继续收集信息，并迅速适应收到的任何信号。它必须解放企业家的动物精神来行动，并以敏捷的方式管理错误的艺术。

5)改变:即使正确的答案也只是暂时的

首先，即使在一个明确的战略格局中，其他参与者可能还需要决定他们的计划。例如，欧洲零售商现在关注沃尔玛(Walmart)和亚马逊(Amazon)，试图弄清楚未来会发生什么。未来将在一定程度上取决于他们的预期。这是一个不容易建模的递归反馈循环。

第二，价值是交互决定的。有些商品的价值取决于它们是相对商品。有些则取决于它们是否被视为有价值。经济中越来越多的部分(艺术、品牌、奢侈品、消费品、服务体验)都是以这种不确定的方式创造出来的。正如凯恩斯所说，在商业生活中，行动的必要性迫使我们表现得“好像我们很好地计算了利弊”，但现实往往是“我们根本不知道”。

估值是暂时的、反射性的，可能不可预测。有时需要20个比特币才能买一个Gucci手袋，而有时一个比特币可以买20个Gucci手袋。问它们的“正确”值是多少可能没有意义。

这里需要什么?

因为正确的答案只是暂时的，组织必须获得客户对机会的最佳当前视图，并且——在敏捷模型中——不断地调整组织的活动和角色(例如每两周)。伟大的企业家不是那些押注于“正确”愿景的人，而是那些建立起投资、监控、快速发现问题和适应的组织意愿的人。

最后两点——不可估量的潜力加上持续的变化——自然地结合在一起。如果你能创造，但事先不知道价值，你的组织设计需要一个创新选择机制来“支持或搁置”(但要从中学习!)。[1]

敏捷组织设计的5个分析原则

那么组织设计需要什么样的分析呢?把这五个挑战和分析性的回应放在一起，让我们尝试收集一些可以包含在设计策略中的建议。

	Org。设计的挑战	分析响应
1	不完美信息: 你不知道你得到了什么	至少:一份准确的人员清单，以及一份准确的未来职位清单;决定是否需要额外的数据
2	复杂性: 未来的组织是一个复杂的系统	明确决定活动、系统和技能是否重要。如果是，就模仿他们
3.	捆绑:人是技能的捆绑;角色是活动加上行为	经常谈论组织的文化和使之生动的行为
4	不可测量: 成本是已知的;估算收益	做好简单的分析。相信你的组织有能力成长——给他们一个过程和空间
5	变化: 即使正确的答案也只是暂时的	使用敏捷设计，接受你不知道什么是可能的;但要寻找信号，对出现的信号做出回应

因此，伟大的组织设计所需要的分析是数据导向的、多维的和自适应的。

你需要(1)对已被充分理解和可定义的内容进行硬分析。(2)分析必须涵盖许多维度，同时理解(3)一些方面是未定义的-这就是为什么员工必须不断谈论愿景和文化。(4)你的分析必须计算出一些时间和空间上的投资，以应对意外出现的情况，同时(5)分析需要支持的实时信号。

人们有时会说工作定义“重要的不是盒子上的名字，而是盒子里有什么”。“我觉得这太野心勃勃了(你真的认为你可以定义盒子里的东西吗?)，而且限制太大了(你的定义就是盒子里所有的东西吗?)。”是的，我们应该尽可能地分析一切。然而，与此同时，敏捷组织设计战略必须在分析上更谦逊，在文化上更有雄心。不只是盒子里装了什么，还有盒子里装了什么可能是．我们如何给它机会?

它来自于对1000件事情说不，以确保我们不会走上错误的轨道或尝试做太多。我们一直在考虑我们可以进入的新市场，但只有说不，你才能专注于真正重要的事情。”乔布斯接受《商业周刊》采访，2004年

[1]正如史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)所说:“创新来自于人们在走廊里相遇，或者在晚上10点半带着一个新想法互相打电话，或者因为他们有了新的想法意识到有些东西会破坏我们对问题的思考方式。这是一个六人的临时会议，由一个认为自己想出了有史以来最酷的新事物的人召集，他想知道其他人对他的想法有什么看法。