人力资源如何建立成功的培训文化

组织通常认为教练是一种发展工具，但它不止于此，它是一种心态。在本文中，我们将讨论教练文化。我们将分享一个定义，并描述它的样子，我们将涉及人力资源在指导方面的传统做法。我们还将研究培训的投资回报率，以及技术如何支持人力资源部门建立成功的培训文化。遵命!

内容
什么是教练文化?
教练文化是什么样的?
到目前为止，人力资源在培训方面做了什么?
辅导的投资回报率
指导指标
支持教练工作的技术
常见问题解答

这篇文章是我与Ozlem Sarioglu的一次精彩对话的汇总，Ozlem Sarioglu是一位长期的教练专家，也是数字教练平台的创始人Sparkus在最近一期的AIHR Live节目中。如果你想看视频，你可以在这里找到完整的采访:

什么是教练文化?一个定义

一般来说，为了定义什么是教练文化，我们首先需要定义什么是教练。大多数时候，组织都知道教练是一种发展工具，但它不止于此，它是一种心态。这种方式国际教练联合会对教练的定义如下:

辅导是在一个发人深省和富有创造性的过程中与另一个人合作，从而激励人们最大限度地发挥他们的个人和职业潜力。

从这个定义中可以提炼出以下几个要素:

• 信任．说到指导，就涉及到合作。这意味着你必须信任教练的整个理念，信任组织，当然，还有你的教练。
• 发人深省和创造性的过程．这意味着必须要有好奇心，人们需要对新想法持开放态度，并有一种成长的心态。
• 潜在的．在整个指导过程中，需要对人的潜力有信心。

所以，当我们谈论指导的时候文化在美国，我们谈论的是一个人们相互信任的组织，在那里人们有能力质疑现状，并愿意共同创造。这与他们在组织中的职位无关。任何人能够表达自己的意见，并为公司所做的工作做出贡献。每个人都有一个成长的心态，最重要的是，他们应该有相互成长的意愿。管理者愿意培养他们的团队成员，而同事也想培养同事。

换句话说，信任、学习意愿、好奇心和成长心态都是教练文化的组成部分。

教练文化是什么样的?

从人力资源的角度来看

人力资源部门通常会了解公司是否有培训文化。首先是订婚报告。在这类调查中总会有一些问题，比如“你信任组织中的其他人吗?”或者“你觉得你的经理在你成长的时候支持你吗?””

对于人力资源来说，这是第一个要看的地方。如果他们看到这些领域得到了很好的分数，他们可以假设他们有良好的教练文化，或者至少是良好的开始教练文化。

另一件事是拥有一个成长的心态。这意味着在组织中存在学习敏捷性——学习的意愿。另外，人们是否愿意在联合培训中相互支持?这也表明该组织有教练文化。

信任在这里也发挥了作用。例如，如果人力资源部门正在进行一项全公司范围的调查，而人们不愿意参加，那么组织中可能存在一定程度的不信任。这些迹象都可以让人力资源部门判断公司是否已经形成了培训文化，或者是否需要建立培训文化。

从商业领袖的角度来看

从一个商业领袖的角度来看，教练与业绩密切相关。虽然教练有时看起来是一个非常温和的过程，但实际上它涉及到一定程度的探索和采取行动。有一定程度的责任，承担责任，并拥有整个工作。

很多研究都围绕着这个问题展开。其中最重要的一点是，如果一个组织中有一定程度的信任，那么它的经营业绩和成果会比那些没有信任的公司高出三倍。因此，从商业领袖的角度来看，培训是一个非常重要的投资领域，特别是在我们所生活的VUCA世界中。

从员工的角度来看

如果员工觉得他们的贡献被看到了做重要的是，他们可以在组织中成长，人们支持他们，这清楚地表明组织中有教练文化。在这类公司中，人们通常只是因为文化本身而投入，其他一切都是次要的。

到目前为止，人力资源部门在培训方面做了什么?

这些年来，我们遇到的情况是，想要建立教练文化的组织已经达到了“教练文化的极限”，正如你在下面的图片中看到的那样(点击图片可以放大)。他们从指导他们的高层管理人员或他们选择的人开始。他们还可以尝试为一些他们觉得需要支持的团队提供支持。

然而，为了将教练转变为组织文化，而不仅仅是培养某人或解决问题的工具，第二个层次是当人力资源开始成为教练或当人力资源可以选择一些人成为内部教练时。

然后，组织会看到人们从指导中受益，并希望将其扩展到更多人。这通常是教练式经理培训发挥作用的地方，从那里我们开始培训经理成为教练。

传统上，这是教练文化努力停滞的地方，因为当组织培训经理时，他们希望他们立即成为完美的教练。然而，当人们在培训结束后回家或离线时，他们很容易回到他们的老习惯，告诉别人该做什么，而不是真正倾听，等等，尤其是在危机的情况下。所以传统上，这是教练文化的限制。

现在，就扩大你的教练工作范围而言，有两件事是可能的。首先，当有一个内部教练团队时，我们听到很多公司说:“我们培训了所有这些人，但a)我们不知道他们是否提供培训;b)如果每个人都要求培训，那怎么可能?”

在这些情况下，我们使用技术来扩展教练项目。这意味着我们在有限使用内部教练的情况下指导更多的人。这里最主要的是，他们能够支持更多的人，所以当指导过程的基础由技术处理时，他们可以在更短的时间内提供更大的影响。这是让更多人了解教练的一种方式，可以扩大教练的规模。

另一个过程更多地融入到文化中。回到教练式训练，多年来我们发现它基本上有两个限制。第一，管理者通常通过培训来指导员工，但他们自己还没有接受过培训。因此，他们并没有真正理解接受指导意味着什么，当你听到一个强有力的问题去探索自己的内心并找到答案时是什么感觉，他们没有那种经验。因此，为了让他们成为更好的教练，他们首先需要接受指导。

第二个限制是，即使管理者接受了培训，他们的员工也不知道什么是培训。所以一旦经理开始问问题，员工就会说‘他/她为什么要问我这个?我是在考试吗?”So they come into the coaching process with some kind of resistance and this makes it very hard to coach them.

结果，刚接受过教练培训的管理者突然就遇到了这种障碍，以及来自员工的内部阻力。我们了解到，通过一个让员工学习教练的项目来支持教练式的经理培训也是非常重要的。

这也是技术可以发挥作用的地方，我们可以在培训平台上为员工提供数字练习，这样他们也可以开始体验培训过程，并对此感到兴奋。

这是一个转折点，然后越来越多地从高层管理人员流向中层管理人员，一线管理人员，然后是所有级别的员工。当然，这不是一年的事情，这必须是一个分阶段的过程，但之后它可以融入整个文化。

人力资源如何证明培训的投资回报率?

总是很难学习与发展在各种各样的地方，我们称它们为软的地方，以证明投资的回报。在指导中，这就更加困难了，因为在指导中，为了让人们相信这个过程，对话中应该有一定程度的保密。这意味着它基本上是一个黑盒子，你不知道里面发生了什么。这使得证明投资回报率变得更加困难。

我总是先问一些组织，他们在培训过程中的战略目标是什么。对一些人来说，这是行为上的改变。对于其他人来说，这是为关键员工提供职业指导，这样他们就可以在组织中拥有一条良好的职业道路。不同的组织定义或衡量教练投资回报率的方式也不同。

一个简单的例子。有时组织只是想让更多的员工了解教练，所以“我们指导了多少人”可以成为一个很好的标准。

对于其他组织来说，它可以基于创新。像这样的问题:“公司里有没有什么创新?”’是另一个例子。我们也可以用360度的反馈，看看一个人的发展发生了怎样的变化。

正如我之前所说，用户粘性调查也提供了一些启示;如果敬业度分数提高了，如果人们说信任度提高了，他们的经理对他们的支持更好了，那么这些事情就可以成为一个指标。

我们还可以利用这项技术来收集相关数据，并进行一些交叉标准检查;如果人们经历了一个指导过程，他们的表现水平就会这样那样，他们会参与到这个过程中，等等。甚至我们称之为“天才”的人通过数字教练练习之间的相关性也能告诉我们，他们真的是天才吗?他们真的有动力投资自己吗?或者，他们被经理选中只是因为他们与他们相处得很好?

所以即使这真的取决于组织想要测量什么，它是有可能使用技术来预先设定标准，这样我们就可以开始测量，收集数据，然后根据这个战略目标计算出你的结果。

组织常用哪些指标来衡量他们的教练工作?

当然是参与率。净推荐分数也很重要。有时会有一个有趣的结果，那就是离职率。我说有趣是因为有时如果人们更投入，流动率就会开始下降，但是，如果组织没有教练文化，人们第一次体验教练，流动率实际上可能会上升。

当组织因为这个原因而不愿意在培训上投资时，我们总是对他们说，这意味着他们没有敬业的人，而是只有在其他地方找不到其他工作的忠诚的人。所以人员流动率很棘手，因为是的，它可能会上升，但员工的幸福感也可能会上升，所以你只是在和那些一开始就不适合你的人分手。

人力资源如何利用技术来支持其培训工作?

人们会越来越多地听到数字教练，但在这方面有不同的工具。例如，有人情味的工具和没有人情味的工具是有区别的。有一些聊天机器人是不涉及人类因素的。这是一个非常可扩展但有限的解决方案。

还有其他数字教练解决方案可以用于，例如，如果你有一个领导者要指导，或者如果你正在寻找一个团队来指导。这些更多的是点到擒来的解决方案。

在Sparkus，我们一直在考虑如何保持它的可扩展性，以及如何保持人的参与。我们正在将培训过程的某些部分数字化。我们从组织开始，了解他们的目标受众是什么以及整个目标受众在想什么。例如，一线经理都有授权问题，所以我们需要首先解决这个问题。

我们将这些常见的主题整合到数字教练练习中。然后，他们与专业教练或导师或组织内部的教练组一起，这意味着人的因素是在后面。因此，我们可以选择将技术与人类结合起来，并将其推广到更多人身上。

当然，当你有了技术，你就有能力把它和组织的LMS系统联系起来，你可以把它和评估结合起来，你可以把它和组织的绩效发展工具结合起来，当然，你可以创建很多报告，从培训过程中生成数据。

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