远程工作:如何更好地了解员工的健康状况?

新冠肺炎疫情的爆发对全球经济造成了打击，迫使企业削减成本和裁员。对于那些仍然在职的人来说，许多人经历了在裁员中幸存下来的内疚，被迫重新思考他们的工作方式，感到压力、焦虑和无助。

这种情况让人力资源处于一个困难的境地:公司依赖人力资源支持员工与此同时，也期待着它的到来削减成本．事实上，这是一个威利斯韬睿惠悦虚拟焦点小组75家美国公司参与的一项调查显示，维持员工的福祉是优先考虑的事项，但当前的经济环境要求人力资源干预尽可能具有成本效益。

内容
为什么要保持频繁的脉搏
如何保持频繁的脉搏
1.获得支持
2.只问相关的问题
3.测量频率
4.让员工了解情况
5.利用结果
最后一点

为什么要保持频繁的脉搏

员工调查可以帮助人力资源部门走出这一僵局。并不是所有的员工都需要人力资源的干预，那些需要的员工可能需要不同类型的干预。跟踪员工的幸福感和工作经验，了解他们的挑战和偏好，可以帮助人力资源部门确定具体的改进领域，根据特定员工群体的需求量身定制干预措施，并实时完善干预措施。我们提倡简短而频繁的员工脉搏调查，而不是目前在公司中流行的年度员工调查。这里有两个原因。

1. 幸福波动。我们工作时的情绪每天都不一样。在一天中，无数种情绪来来去去。也许现在比以往任何时候都要严重。举例来说，我们分析了来自82名卡车司机的大约4000个观察结果，发现工作幸福感是工作活动和工作压力源的函数。其他研究表明，工作满意度和订婚同一名员工每天根据情况和个人情况进行变动。年度调查只会对员工幸福感的短暂变化略有敏感，因此，不太可能帮助你及时发现有问题的幸福感下降，甚至根本不可能。通过脉搏测量，您将能够在早期阶段识别这种下降并采取预防措施。
2. 对人力资源干预的需求会随着时间而变化。就像幸福一样，对人力资源干预的需求也会发生变化，尤其是在不确定的时期。因此，监控员工对人力资源干预的需求是有意义的，当需求低于预期时，调整干预，或完全放弃干预。为了说明这一点，想象一下这样一种情况:大流行初期的一项员工调查显示，员工要求举行关于使用虚拟通信工具的交互式网络研讨会。在人力资源部门准备培训材料和计划网络研讨会的时候，相当一部分员工可能已经熟悉了这些工具，例如，通过试错和寻求支持。如果人力资源部门只有年度调查数据，他们可能不会意识到需求下降，直到团队开始在网络研讨会上提出他们的担忧。通过访问员工脉搏调查数据，人力资源部门将能够发现需求的变化，并改变其行动方针(例如，为所有需要的员工组织全公司范围内的网络研讨会)。

如何保持频繁的脉搏:5个建议

像任何调查一样，开始员工脉搏调查很容易。调查软件通常会建议问题和回答类别，并为员工提供友好的界面。调查分发就像发送电子邮件一样简单，调查数据可以方便地汇总在仪表板中。利用员工脉搏调查数据来设计和实施具有成本效益的干预措施，这完全是另一回事。

根据研究和我们自己的经验，在了解员工幸福感时，可以考虑以下五条建议。

1.获得部门经理和高层的支持

在起草任何问题和思考调查物流之前，你需要花时间从中层管理人员和高管那里获得支持。如果这些利益相关者不支持(或理解)你的研究目的，他们就永远不会令人信服地向员工解释做研究的动机，并激励他们定期填写你的脉搏调查。除了提高回复率外，这些群体的支持对于后期成功实施人力资源干预是必要的。

要想让脉搏调查得到认可，一个富有成效但可能有违直觉的策略是，不要过多地谈论“员工福利”。中层管理人员和最高管理层都需要习惯于将员工福祉作为公司的战略主题，并需要时间在组织内巩固这一概念，特别是在新冠肺炎疫情期间。对许多人来说，员工福利的主题(太)模糊了，因为这不是一个容易融入日常实践的主题。因此，在与利益相关者的沟通中，确保你谈论的是更具体的话题，比如旷工，营业额工作效率、工作内容、工作与生活的平衡以及社会关系。

2.只问重要的问题

所有的测量都从仔细考虑要测量什么开始。

• 量身定制你的调查。每家公司都是不同的，都在以自己的方式经历这段不确定的时期。最重要的是，所有员工都是独一无二的，他们对工作的体验也不尽相同。因此，部署一个完全现成的调查解决方案并不是一个好主意。相反，你可以从一组可能与所有员工相关的问题开始(例如，主管支持、工作压力、工作满意度)，然后在一个小型试点中，询问员工在这样的情况下，他们觉得哪些具体问题合适。
• 将反复出现的问题与时间相关的问题结合起来。与年度调查相比，脉冲调查的主要优势之一是能够揭示员工和员工群体加班的变化。为了使比较成为可能，每次进行脉搏调查时都需要重复问题。然而，在每次脉搏调查中包括几个与时间相关的(可能是一次性的)问题将是有用的，因为它向员工表明您试图使脉搏调查尽可能相关。例如，在这样的时代，询问被迫远程工作的员工，他们的新工作环境在多大程度上影响了他们的生产力、注意力和幸福感，这将是很有帮助的。
• 全面衡量幸福。员工福利不仅仅是工作满意度或敬业度。员工也是人，是在工作环境之外生活的人。承认这种状态，考虑关于人们生活的幸福问题，例如，总的来说，你对你现在的生活满意吗?在这个时代，随着工作和私人生活日益交织在一起，整体测量似乎比以往任何时候都更重要。
• 保持简短。不要在你的调查中包含所有相关的问题。冗长的调查会导致人们忽略你的调查邀请提供低质量数据．我们避免提出问题的最大数量，因为项目的完成时间各不相同，某些概念需要用多个项目来衡量(例如，一个多方面的结构，如工作投入)。根据经验，我们建议你将问题的数量控制在10到15个范围内，回答时间最长为7分钟，并以多项选择题为主。与开放式问题相比，选择题的答案花在员工身上的时间更少，分析师分析和衡量的努力也更少。在面试中加入一两个开放式问题仍然是值得的，因为这些问题可以让员工回答多项选择题没有涵盖的问题，并为相关的人力资源干预提供建议。
• 不要白费力气。写调查问题是一门科学。幸运的是，有很多资源可以帮助你避免最常见的错误(例如，双重的、模棱两可的和引导性的问题)。对于许多有趣的主题，甚至有易于部署的规模可用。例如，职业心理学家已经开发了有效的工作满意度和订婚只包括三四个项目。甚至有有效的1可利用的措施可以利用当今大流行的相关概念(例如，工作与生活的平衡、家庭角色冲突和主管支持)。

3.经常测量，但不要过度测量

如前所述，幸福感、偏好和观点会随着时间的推移而改变，因此需要经常测量。但是，不要太频繁地邀请员工进行调查。例如，每周调查可能很快导致调查疲劳和无反应。我们建议从每月或每季度的调查开始，并不断优化频率。请记住:你越频繁地进行调查，你的问卷就应该越短。

4.让你的员工了解情况

脉搏调查是为了帮助员工。一定要让他们随时了解情况。

• 培养信任。虽然你的脉搏调查很可能是出于好意，但有些员工可能会不愿意分享他们的幸福、偏好和意见，尤其是当他们感觉不舒服或有抱怨的时候。这个问题在当今时代显得尤为突出。由于雇主被迫裁员，员工可能会产生这样的印象，即他们的调查数据可能会被用作解雇的理由。因此，保持自愿参与调查，确保员工数据的匿名性，并公开数据的存储、共享和分析方式。与第三方合作可以帮助你做到这一点。
• 排除实际障碍。在大多数情况下，没有明确的时间段安排员工填写调查。相反，公司希望员工在日程中找到一个位置来完成这些任务。为了让调查体验尽可能方便，明确你对员工的期望，坦率地沟通脉搏频率和预期调查持续时间是很重要的。此外，确保你的调查平台是用户友好的，并且员工在出现技术问题时有人可以联系。
• 提供反馈．员工投入了时间和精力来填写调查问卷，他们理应了解调查结果。此外，如果结果得不到沟通，员工很可能会失去参与未来脉搏调查的动力。使用信息图将抽象的摘要统计数据转换为可理解的见解。组织反馈会议以促进反馈的交流。这些会议还可以帮助您将调查结果结合起来，并对合适的干预措施进行头脑风暴。

5.对结果做些什么

根据调查结果做出决定应该是开展调查的首要原因。不根据员工的反馈采取行动会降低员工的幸福感和参与干预的意愿。

• 必要时寻求帮助。研究告诉我们，人力资源部门通常很难从处理仪表盘转向为决策提供切实的见解。如果您公司的人力资源人员缺乏必要的统计素养，我们建议您接触更多具有数据意识的专业人士，如营销人员和数据分析师、人力资源顾问或学术研究人员。
• 综合不同的证据来源。虽然比较群体平均水平和分析趋势可能会帮助你揭示幸福感的某些下降，并让你了解其原因，但我们不建议只根据统计数据做出决定。几次脉冲调查不太可能揭示整个故事，也不太可能为你提供充分的人力资源干预的所有工具。各种数据收集方法的组合将会。所以，建立一个虚拟的焦点小组，安排几次一对一的电话交谈，或者，如果你的工作场所允许的话，在一个安全的距离进行面对面的讨论。试着了解数据背后的故事。只有掌握了问题根本原因的详细信息，你才能确保你的人力资源干预最大程度上是相关的，从而获得回报。
• 必要时调整航向。当你决定为特定的员工群体提供特定的干预措施时，请确保在下一次脉冲调查中评估结果。然而，请记住，你的干预的效果可能不会立即在你的数据中显现出来，而且可能会随着时间的推移而消失。如果你的数据表明你的干预缺乏效果，需求发生了变化，那么采取行动就很重要。基于证据的决策需要勇气。所以，如果你最初的计划不起作用，要有勇气根据员工的反馈调整干预措施，或者干脆放弃。

最后一点

最后，在大多数公司，员工是最大的成本和最大的资产。在未来经济不确定的时期，将员工视为前者而非后者是很有诱惑力的。的确，在2008年的经济衰退中，人力资源的支出培训福利连续三年下降。如果历史是未来事件的指示，我们可以预期这种情况将再次发生。持续仔细地倾听员工的声音，并在此基础上设计相关的干预措施，这将有助于人力资源部门确保以明智的方式完成预算削减。正如范鲁伊及其同事在2008年经济衰退后提到的那样，“衡量员工的态度是企业的当务之急——包括在经济低迷或危机期间”。