如何衡量人力资源成本

衡量人力资源成本(HR成本，也称为人力资源成本)，是人力资源会计的一个关键组成部分。在这篇文章中，我们将解释什么是人力资源成本，为什么你应该测量成本，如何做，以及为什么仅仅测量人力资源成本是不够的。

传统上，人力资源部门一直被视为成本中心或费用燃烧器。出于这个原因，人力资源部门总是非常强调降低成本。这时就要用到人力资源成本了。

第一个问题是我们如何定义成本。根据Flamholtz (1999)在美国，成本是为了获得预期的利益或服务而做出的牺牲。这意味着所有的成本都有一个“费用”和一个“资产”组成部分。这就是人力资源会计的全部内容:衡量成本的费用和资产组成部分。

有多种方法可以做到这一点，但是让我们首先理解为什么要测量人力资源成本。

为什么要衡量人力资源成本?

衡量人力资源成本有四个主要原因:

• 监控部门成本
• 衡量影响和整体成功
• 预测未来成本
• 计算投资回报(ROI)

监控部门成本

首先，你要监控部门成本。这也许是学习人力资源成本的最重要原因。

监控成本并不是人力资源部门所特有的。在这个时代，每个部门和经理都需要知道他们的成本。例如，这可以用于预算目的。在年初，一个部门收到一定的预算，在年底，它需要报告预算是如何使用的。

这个预算有助于回答以下问题:这些钱是否分配给了适当的目标?资金分配是否与最初的预算相符?如果不是，为什么会有更多或更少的资金分配?

通过监测人力资源成本，很容易显示它们是如何变化的。这直接关系到我们的下一个观点:如果成本增加，我们的效率是否也会增加?

衡量人力资源成本效率

如果人力资源成本增加而人力资源效率下降，我们就有问题了。这意味着人力资源效率下降。

效率是指实现某一目标所需的资源数量。如果要用很多资源来达到这个目标，效率就会很低。如果使用的资源少，效率就高。

举个例子:有两个组织正试图降低员工缺勤率。其中一个组织为每个人提供免费的健身订阅服务。另一个是食堂里不健康的零食，并提供免费水果。两种干预措施都使缺勤率降低了5%。然而，第一个组织的成本是第二个组织的4倍。换句话说，第二种方式效率更高。

话虽如此，衡量成本的第二个原因是了解人力资源行动的效率。注意:这并没有告诉你这些行动的影响或整体成功!我们都知道一些项目花费了很多钱，但最终却没有成功。

预测未来成本

衡量人力资源成本的第三个原因是预测未来的成本。这很简单:如果同样数量的人明年做和去年一样的事情，预计成本是相等的。

当雇佣新人时，你可以为更大的人群估计成本。如果员工数量增加25%，人力资源支持成本也将增加大致相同的百分比。

当然，现实情况更加微妙。在本文后面，您将了解到金钱的价值。货币受到通货膨胀的影响，随着时间的推移，通货膨胀会降低今天的货币价值。

人力资源成本计算投资回报率

计算ROI是人力资源专业人员对估计人力资源成本感兴趣的最后一个原因。成本是ROI公式中的一个关键因素。

ROI公式的最上面部分称为净收益。净收益是总收益减去总成本。净收益除以总成本。

例如:在与公司医生交谈后，HR发现组织中血管疾病的发生率很高。这主要是由于该公司的主要人口是中年人。

作为回应，我们推出了计分板来解决这个问题。这个计分板显示了每个部门和团队的步骤，这导致了一些“健康”的竞争。如果您可以计算出这种干预的成本和收益，那么您就可以计算出ROI。

如果ROI大于1(等于100%)，那么它就是正的。如果它小于1，比如。5(50%)，它是负的。如果只有50%的成本可以收回，那么这就是一项糟糕的投资。

投资回报率的计算是棘手和困难的。事实上，有很多人批评这种计算的重点。考虑以下几点:

“电子邮件的投资回报率是多少?”你可以想象这个问题是不可能回答的。然而，我们谁也不想回到给同事写信和便利贴的时代。

人力资源成本分类

当我们讨论成本分类时，我们讨论的是经济学中的概念。韦恩·卡西欧和约翰·布德罗在他们的《人力投资:人力资源计划的财务影响》一书中列出了这些成本。

• 固定和可变成本
• 机会成本
• 随着时间的推移，金钱的价值
• 员工时间的估计价值
• 成本效益和成本效益分析
• 效用是效用属性的加权和
• 联合分析
• 敏感性和盈亏平衡分析

解释每一个都需要很长时间，但我将快速地介绍前三个，因为它们与人力资源从业者最相关。

固定与可变人力资源成本

对于任何项目来说，最重要的区别是固定成本和可变成本之间的区别。

固定成本是指与项目中的活动无关而保持不变的成本。可变成本随着活动的变化而变化。

例如，创建一个培训课程涉及一定的固定成本。然而，给定会话的次数与可变成本有关。这就是为什么在10个车间培训200人的成本高于在1个车间培训20人的成本。制作材料的成本是相同的，但通过提供10个车间而不是1个，可变成本减少了10倍。

人力资源机会成本和节约

机会成本是指如果将资源用于其他目的，可能已经实现的潜在收益。

例如，培训你的销售人员不仅仅需要你支付他们的薪水员工时间的估计值)．不，它还有机会成本:在他们花在培训上的时间里，他们可能也完成了一笔交易。这是机会成本。

为了量化这些成本，你应该列出员工因为干预而不能做的所有活动。接下来，你可以量化这些活动的机会成本。例如，如果一名销售人员因为接受培训而少工作5个小时，而他平均需要200个小时才能达成一笔40000美元的交易，那么销售培训的机会成本将是1000美元。

随着时间的推移，金钱的价值

我们都知道，由于通货膨胀，货币无法保值。然而，如果钱不投资于人力资源干预，而是存在银行，它将创造更多的钱。这意味着银行里的钱通常有一个恒定的正投资回报。我经常写作。在撰写本文时，这种说法并不成立，因为目前通货膨胀率高于利率。

因此，由于通货膨胀和利息，货币的价值随着时间的推移而波动。当你计算投资回收期或投资回报时，记住这一点很重要。这样做的方法被称为(净)现值。

行为人力资源成本

Wayne Cascio使用上述方法来计算行为人力资源成本。当我们应用人力资源成本计算时，有两个考虑因素:

• 支出成本(材料)+时间成本
• 固定成本+可变成本+机会成本

计算时间成本最简单的方法是指定完成一个项目需要完成的所有任务。然后，您需要估计每个任务的小时数，并量化时间成本和机会成本。

接下来，定义固定成本和可变成本，然后您应该对项目的总成本有一个很好的概述。这是计算前面提到的ROI所需要的输入。

没有福利的人力资源成本

人力资源成本是一种重要的、既定的成本管理机制。然而，有一个重要的方面你应该保持。

在这篇文章的开头，我们提到了人力资源通常被视为一次性费用。风险在于人力资源部门过于关注降低成本和提高效率。最后，人力资源不应该以成本效率来评判——也不应该努力实现这一点。

最终，重要的是附加价值。如果人力资源可以显示附加值，那么成本就无关紧要了。让我来解释一下。

当增加的人力资源成本显示出增加的正回报时，企业将乐于在人力资源上投入更多。在这种情况下，投资人力资源可以让员工更有效率!

为了证明这种附加价值，人力资源部门需要将注意力从效率指标转移到人力资源和业务成果上。

效率指标的例子有:

• 每次租用成本
• 每全职员工的人力资源成本
• 招聘时间
• 每全职员工的培训开支
• 等。

那么，减少这些指标真的是可取的吗?降低每次雇佣成本很容易;雇佣高绩效员工则不然。减少培训支出也很简单，但确保人们的表现得到提高……那就是另一回事了。

为了增加真正的价值，人力资源应该从分析和降低成本转移到展示和创造价值上。这和人力资源价值链这也是人力资源分析出现的原因。分析有助于回答这个问题:我们如何提高业务绩效?

我写这篇文章是为了对人力资源成本这个话题提供一个全面的概述。要阅读更多关于人力资源成本的内容，我推荐韦恩·卡西欧和约翰·布德罗的书人力投资．在他们的书中，他们更详细地描述了以上所有内容，并提供了一些非常具体的例子来计算人力资源计划的财务影响。

要阅读更多关于人力资源分析的文章，我推荐“什么是人力资源分析"和文章"人力资源预测分析”。几周后，我将发布更多关于人力资源价值链及其与分析的关系。我一发表这篇文章就会把链接包括进去。