人力资源分析案例研究:人力资源如何让客户满意

在AIHR，我们收到了很多案例研究的请求，以使分析过程更加具体。在他们的新书中，预测商业成功斯科特·蒙多(Scott Mondore)及其合著者提供了我们遇到过的最有趣的研究之一。在这篇文章中，他们将展示聪明的人才分析是如何帮助一家大型连锁餐厅扭转下滑趋势的。

挑战:向下趋势

一家大型连锁餐厅呈下降趋势，并在努力理解其中的原因。他们有一些数据，包括一份年度员工调查，但不确定从哪里开始找出问题所在。

当我们被请求帮助时，我们首先通过与高级领导人进行简短的利益相关者访谈，并审查他们的平衡计分卡指标，确定了对组织最重要的三个业务结果:

• 顾客数量(在餐厅就餐的顾客数量)
• 客户满意度
• 员工流动率

聪明的是，人力资源领导者开始关注这些业务成果，而不是他们将要实施的人力资源流程。

这意味着我们没有关注员工敬业度:这些领导者明白，声称员工敬业度是业务成果驱动因素的研究基于有问题的方法，可能已经损害了人力资源部门的可信度。

虽然我们知道这种说法在很大程度上与流行观点相反，但我们是基于研究得出的结论。

我们进行了两项研究2017而且2016-评估了每一种最常用的员工态度(调查类别)在统计学上成为业务结果显著驱动因素的频率。

敬业度是业务成果的驱动因素，分别只有32%和28%，这强调了员工体验的关键作用，不仅仅是参与，对组织绩效有影响。

因此，这家餐厅选择让员工调查真正以业务为中心，重点关注四个方面:

1. 将员工的态度直接与他们的实际业务成果联系起来(例如客户数量和客户满意度)
2. 优先考虑对业务结果影响最大的干预措施
3. 将一线经理的注意力集中在可以改善业务成果的领域
4. 从调查中显示改善其主要业务驱动因素的业务影响

流程:利用更智能的分析

构建分析过程的关键步骤是将每家餐厅的员工调查数据与各自的客户数量数据、客户满意度数据和员工离职数据相匹配。

接下来，在评估了他们的需求之后，我们决定利用最先进的分析技术，结构方程建模(SEM)，因为它允许我们同时检查多个业务结果(即客户数量、客户满意度和营业额)和预测因素(即年度调查)，并控制测量误差和其他无关因素。

相关性和回归技术无法提供同时检查多个预测因素和结果的严谨性或能力。

通过SEM，我们整合了所有数据，并确定了哪些员工调查类别与三个业务结果相关。我们的下一个挑战是以一种有影响力的方式传达和传达结果，这样领导者就会明白什么是重要的，为什么重要，以及下一步该采取什么步骤。

虽然有几种有效的方法可以实现这一点，但我们使用图A所示的热图。

这些热图为复杂的SEM结果提供了一个简单的可视化显示，为领导者创建了一个清晰的信息来理解。HeatMap提供了一个四象限的图形，将领导者的注意力吸引到最重要的事情上，并将其放在焦点框中。

在这个象限中，他们看到了年度调查类别(来自员工调查数据)，这些类别被认为是业务结果的关键驱动因素(来自业务绩效数据——位于HeatMap右侧的主题)，而他们的工作组在这些类别上得分较低(位于HeatMap下半部分的主题)。

如果员工在一个或多个业务结果的关键驱动因素上得分较低，经理需要将注意力放在那里(焦点框中的多个类别)。

只需一个简单的图形，管理人员就可以轻松地了解在哪里集中时间、注意力和金钱，以提供最大的投资回报率。简单地说，焦点框中的调查类别对组织感兴趣的结果有最大的影响，并且有最大的改进空间。

图一个

结果

结果司机

对于这家连锁餐厅来说，最重要的结果驱动因素是高级领导、团队合作、管理、沟通、道德和工作适合度。

高级团队与人力资源部门合作，围绕提高高级领导人的知名度、餐厅内外的团队合作、管理发展机会、围绕组织道德和价值观的重新承诺，以及改进招聘评估流程以提高工作适应性，创建并资助了全面的举措。

ROI计算

但我们并没有就此止步。通过确定客户满意度、客户数量和营业额的关键驱动因素，如果调查得分增加，这家大型连锁餐厅就能够计算出预期的投资回报率。通过计算在关键驱动因素调查类别中表现良好的餐厅与得分较差的餐厅之间的业务结果差异，我们证明了在员工调查中得分较高的价值。

在六项调查的关键因素中，总体平均得分为4.00或更高的餐厅经理的表现优于同行。如果经理将他们在这些方面的调查得分提高到4.00以上，他们很可能会看到一个增长16%在客户满意度方面，18000多客户一年，和少10%员工流失率．通过这种分析，人力资源部门能够在其战略计划(例如，招聘，招聘，调查)上投入真正的美元金额，并向其他业务部门展示其价值。

《旋转门的影响

在大多数零售和餐饮企业中，高流动率显然是一个持续存在的问题——最好的企业明白，控制好流动率可以降低成本，并有可能提高业绩。但仅仅依靠轶事和直觉是不够的。

该组织能够通过比较实际业务数据，计算出在人员流动率(或“旋转门”)方面表现良好的餐厅与那些表现不佳的餐厅之间的明显差异。

如下图所示，在营业额控制得更好的地方，客户数量和客户满意度评分明显更高。这种比较可以让人力资源部门在招聘、雇佣和人员流动方面给出一个真实的数字。商业是为了赚钱，所以没有一个令人信服的理由来解释为什么所有公司都不做这样的计算。

结论

该组织能够利用其人员数据的力量，最有效地确定各级管理人员的重点，以提高业务成果。通过使用分析来证明，花在人力资源计划上的资源将为公司提供真正的投资回报率，这些人力资源领导者能够作为公司真正的业务合作伙伴，并推动他们的底线。

人力资源领导者继续努力证明公司在员工身上投资的价值和/或投资回报率。如果不能用分析清晰地描述价值，人力资源主管怎么能指望高管或企业主批准支出呢?

相反，采取更具战略性和以业务为中心的方法来进行人力资源计划，通过以下方式为组织、人力资源甚至员工提供好处: