组织设计及人力需求知识

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HR如何使用组织设计构建防未来公司AllObject HR第二季中,我们同Naomi Stanford-Organization设计作者和顾问-HR需要知道什么帮助企业组织设计兴旺

Naomi是组织设计专家、作者和顾问,向多国公司、非盈利公司和世界范围政府机构提供建议和支助

插文中,我们将讨论:

• 组织设计简单化
• 假想规划对HR的价值
• 5关键组织设计原理

观察全集发现HR如何帮助公司准备组织设计未来工作

轨迹描述 :

Naomi斯坦福:需要持续设计,而不是主动性设计持续组织设计需要人或多人角色、职责和问责来观察组织设计并标注世界信号时间开始思考移位 而不是主动做别的事

内利Verlinden:大家好 欢迎收看全局HR新集我的名字叫妮莉我是主播 今天的插播 我和Naomi Stanford博士通话Naomi组织设计实践者兼作者在其早期英国生涯中,她为几大公司工作,如英国航空公司、Markss和Spencers公司和PriceWathouse公司现今 Naomi自由活动组织 设计咨询师今年早些时候,她经济学家书籍第三版《组织设计指南》发布我确信我们也会讨论这个问题今天对话的主题是组织设计的重要性 使业务后广度

内利Verlinden:欢迎收看另一集全局HR

内利Verlinden:开始前 先让我欢迎娜欧蜜内奥米 你好吗

Naomi斯坦福:Hi.来到这里真美非常感谢你邀请我谈组织设计总是好事容我一笑

内利Verlinden:正合时宜很高兴你来了 Naomi之前,我们真正跳入今天题目, 也许你想告诉我们的听众多点 关于你自己和你正在做的工作

Naomi斯坦福:sure. 当然微小地描述我自己几十年前我一直在组织设计领域并非常有趣地看到它如何变化 多年我在不同国家工作我在美国生活11年 组织设计外部咨询正如你说的,我离开美国前,我为英国大公司工作回来后,我为政府部门非盈利者工作两年前我离开政府部门做内部咨询外部咨询并多行业工作时, 我也在不同的国家工作过, 所以中国、中东、美欧众多不同的国家和组织 和不同文化影响事物 组织内部交互作用 和与供应商和伙伴组织的关系当他们为我们工作时,当然,它现在是一个非常动态的领域, 特别是鉴于地缘政治气候和与气候变化相关事务-所有这一切对组织都产生根本性影响,完全与大流行病无关,而大流行病是一种巨大的风暴,人们可以快速思考事物

内利Verlinden:对 绝对等会再回想一下 Naomi首先我想先多谈点组织设计教程所以也许我们可以从如何定义组织设计简单入手

Naomi斯坦福:Y求不可求我可以教你怎么定义它 如何不用简单词定义它组织设计无关组织图所以当你说它无关组织图时 组织图告诉我们事 但它不告诉我们组织或从组织图作用或不告诉我们的视角出发, 实际上你开始对组织设计有良好的印象, 因为组织图不告诉我们人们如何交互作用它不告诉我们工作流无法描述所有你组织雇用的人 算作非全日工 可能为伙伴组织工作 并与你签第三方合约它不告诉你使用技术交付工作它不告诉你与供应商组织的关系组织设计涉及组织图不告诉我们的所有事物, 以及组织图告诉我们的少得多的事情 — — 基本就是谁向谁和多少人报告直接发薪单上,并有可能分级和分级结构上。并思考组织图不告诉我们什么 并思考它告诉我们什么全部列出全局 组织设计所关心的是全局

内利Verlinden:我喜欢这个方法即思考公有之道不告诉我们什么 和它告诉我们什么 然后你知道,我们将得到 简单定义Thank you for that Naomi有时组织设计过程不一定有伟大的名声,尽管不公平免去组织设计中的一些神话依你判断,这些神话中有什么

Naomi斯坦福:重点在于它关乎组织图组织设计之事 即你所有时间都想做的事 令所有不同元素都顺利共事有点像想搭建拼图可这不是极好的类比 因为这是固定事物组织不断变换试图确认所有移位部件 说引入新IT系统 或修改供应商契约 所有移位部件 仍然有效协同提供产品或服务其中一个神话 — — 除图表神话外 — — 在于它只面向人并不仅仅关乎人事实上,如果你设计面向人,那是相当危险和冒险的事情工作组织方式 由你来决定 人工作或外包或自动化工作并开始思考你如何获取链路我猜你对神话的问题很有趣 因为人们我不知道它是否表现为神话谈组织设计师组织,但很难定义设计开始问您的供应商组织或外部组织, 第三方承包商你使用部分组织或非可变得非常模糊组织设计关乎组织 和方式互动 和它关乎组织并只是一个小示例时我为英航工作 机场所有验收代理都穿英航制服 但他们没有一个受雇于英航第三方雇用现在他们代表英国航空公司的面孔, 他们必须表现得像英国航空公司, 但他们不是现在,他们是你组织的一部分吗?或不属于您的组织

内利Verlinden:if I would answer that, I would say yes, they is abjective但我猜每个组织都因你的问题而异判断,还是我错误判断?

Naomi斯坦福:嗯,他们判断方式不同因为,如果你采取下一步,我想说训练程序, 谁会为那些不受雇于英航的报到代理提供训练来完成这项工作?老板或英国航空公司或有什么合伙关系何为金融规划因素服务级合同告诉你什么通过组织设计可以看到 连接和边界非常关键传说它关乎组织需求, 如果你能描述它为神话, 需要探索,因为它实际上关乎组织和其他组织之间的互动这是一个相当关键的信息 引导者知道如何设计, 我不会去探索当前领袖常不知道组织基层发生的事情曾有一些可怕的失败, 大众发布事件的领导者是种事物, 这是因为领导者对组织内完全不同部分发生的事情没有密切控制, 他们不太可能暴露在日常工作上依赖领导者做组织设计决策也是相当冒险的。

内利Verlinden:部分我感到,在这里,我们有 足够的材料做整集 关于神话近似组织设计, Naomi

Naomi斯坦福:估计你是对的不久前我刚写了一篇文章 关于组织设计十大神话

内利Verlinden:求求办前面还有一件事 深入到组织通过组织设计实现实能但有时,当我对人说话时,我可以得到一些对比观点 关于工作设计比设计人和人才,你刚触摸了点点所以我猜答案可能在这里可你从何入手设计工作比设计人和人才,你的观点是什么?

Naomi斯坦福:我常设计工作, 因为人们变化很大, 你可以以各种方式交付工作并选择交付工作的方式 并影响人类型你需要, 和人才和能力你正在寻找决定是否自动化可见实例简洁化 即仓储假设仓库 亚马逊仓库 或大型分发仓库 货物运进调度区需要人开叉车开叉车或识别条码扫描器者或你拥有的东西后,如果你确实继续设计仓库,那么你就会与使用机器人经销商无竞争,机器人使用区数数等, 实际拥有非常好数据解析库等, 无法以同样方式使用员工,如果你依赖前期技术解决方案。开始思考工作是什么为特定组织交付工作的最佳方式时, 你可以开始讲出所有步骤和活动, 而不是大细节, 但你知道足够让你有可见度, 并观察你是否愿意由人或外包或自动化完成, 或甚至完全不做它并可以看到非常不同的决策 航空公司趣味例子 因为我们有预算航空公司 以视图工作交付 高端航空公司取不同视图以便你发现实际工作完全相同的方式, 他们必须把人从A安全送B这就是他们正在做的从A安全到B安全由不同航空公司处理非常非常不同并使用不同比例员工 每项活动 因为他们正在做,你知道, 质量比成本随时间推移自动化决策until知道如何组织工作你对人民没有很好的控制和人们一起管理设计 使你面临巨大风险思考组织现在如何困难地发现它 因COVID大规模疾病 和如何努力补缺 和工作概念如何变化并猜你听说过可怕的短语, 巨大的自告奋勇人们换工作环绕那些离家出走的人设计 你将会大难if you're设计周游 我们如何做工作我在这里,我们可以做工作万一我们全部员工都走光了 则我们可能处于更能适应性强的状态

内利Verlinden:对,我的意思是,我觉得这讲得通特别是考虑到事实,是的,人们可以换工作,他们可以决定离开或经常移动东西使设计 围绕工作大有意义Naomi,你已经提过几遍了 因为这些事件在不同层次都频繁发生组织设计如何能成为战略推进器? 如何不转而成为绊脚石?你对那有什么想法

Naomi斯坦福:问得好上星期经济学家有一篇非常有趣的文章 关于供应链中断和供应链恢复能力, 以网络效果判断事物发生, 组织设计可如何增强能力开机前先环顾四周 看所有拥有职称设计的人必威是正规网站吗企业设计师 图形设计师 通信设计师 软件设计师 客户经验设计师现在,你有战略优势 如果所有多纪律设计师社区 都协同工作 而不是独立工作 因为他们从多镜中看到组织眼下是一个大问题想要一个更弹性的, 其中许多可以通过技术透镜来观察, 但也可以通过法律透镜来观察。因为它是一个政治决策 和任何东西和监管决策 和成本决策透视金融透镜人从镜中看到供应链效率后 开始思考我们如何更有效地共同设计那么你有战略优势有策略劣势 当有人说,哦, 我们如何加速提单位 隔离供应链有关良好设计的全部问题 都试图尽可能多地寻找系统 网络节点 系统比特如何与组织外部文章Economist我提到确实仔细研究许多研究者正在研究网络效果和效果

内利Verlinden:很有趣,我想一个非常相关的例子 即供应链感谢分享我认为它真的使它更加有形 和我们的听众Naomi 从HR角度讲 组织设计如何能让我们 准备下一波,让我们称它为危机或称它为下一个挑战因为我发现 少点难为情

Naomi斯坦福:有一些方法可以实现人力资源行业可开始从战略角度研究组织设计第一,如果他们有高素质数据 当前员工, 而且他们非常熟悉策略 在尽可能多的你拥有策略 在这种动荡时间,我们有技巧和才智做它可你也可以说:如果我们快速改变策略,那会发生什么呢?人机规划讲习有多少函数 由多科类人员组成 if we lost half world或突然间,我猜全球大多数人 不得不关闭操作 在世界某些地方眼下人们决策 是否必须关闭俄国业务 对我们员工有何影响如何处理现在,这个决策,人们当前与它搏斗的假想, 可能老化前在假想中打出场面, 这将有助于实现弹性裁剪谁会更有能力 少用膝盖自动响应但我没有遇到许多HR函数 运行假想规划原因我得到了, 我认为一个荒谬的理由, 但当我试图建议它时, 是人们并不想害怕所以他们甚至不想要想 自己可能不得不做X或Y或,或,你知道,他们会 被陨石击中他们并不想考虑潜在假想 表示当类似事件发生时你没有恢复能力运行假想大有帮助那时你可以看到回溯数据点的数据, 如果数据点当前可靠有效,你就可以开始查看x是否发生找到工作大军了吗技能能力处理方式 数目处理方式 位置处理方式 能力处理方式工作数据方面的另一个有趣点子, 即它告诉你你要求的东西, 它不告诉你你不要求的东西, 在一个组织里我工作过, 我只是随机和人聊天,所以,他们可能 冠军玫瑰种植者, 事实上,有个人实际存在, 或他们可能管理 师父协会学校或 足球教练或任何这些事, 需要巨大的技巧, 而我们并不知道和技能,你可以玩 组织出现情况我们不重视人们在组织外部署的技能一样多 因为我们不一定知道 或我们不思考 请求或考虑相关两年来人们对这个大流行病如此感兴趣 是我们开始看到 普通人日复一日现在你们可以看到乌克兰,我所遇遇人数, 帮助调动东西去乌克兰, 你知道,你觉得,哦,这是一个极好的后勤实践, 和物流的事情,他们不使用 日工工作职场思考我们不要求的员工数据 也可能大有帮助 并开发大规模抗灾能力

内利Verlinden:对 绝对我认为这是一个伟大的点 你在那里, 思考什么 我们不请求非常好的点, Naomi简单讲几样东西 面向人力资源实践者组织内一些标志会显示 时机已到 组织设计创举

Naomi斯坦福:嗯,这是另一种热按钮因你需要持续设计 而不是主动性持续组织设计需要人或多人角色、职责和问责来观察组织设计并标注世界信号时间开始思考移位 而不是主动做别的事举个例子,我用过的新书设计组织 关于设计组织为何重要和如何实现的新书关乎半导体产业多年来我们都知道稀有金属越来越稀有稀有正因如此才稀有或稀有金属制造半导体和电池等不,微弱信号 从我想它是十年前, 当开始突出至今没有人做任何事情但如果有一群人 精通读取微信号 书中我确实提到这些微信号 你开始想,哦,这是一个有趣的信号 我们需要开始思考,你已经开始准备组织事实上,有,我不知道你是否记得2000年, 那时有那种巨大的焦虑感 所有计算机会因编程方式失效

内利Verlinden:对 千年

Naomi斯坦福:对可这是前年已知的连续组织设计工作 年复一年连续接下去,这是2000年1月1日,什么事都没有发生都很好你知道,因为人们 一直在看它水平查找很重要 当你正在取事物时,你知道,现在现在,如果你看一下当前状况,我们是否在研究哪些国家可能因为我们工作中的伙伴或那些将不得不非常不同地响应的国家而动摇?将如何影响现在这些都是强信号德国如何管理石油禁运比方说,虽然,这是最强信号弱信号可能是 氢产业如何建设 国家可能想加速, 类似的事情我们正做任何事情招聘有氢技能的人加入我们的组织 以改变我们的建筑和其他事物年复一年前,当我们不 需要氢技术人时, 有可能, 但我们知道谁可能对它感兴趣那种事我们需要问

内利Verlinden:对 绝对并返回回

Naomi斯坦福:所以我不太了解氢以盐为例

内利Verlinden:内奥米,我想那会回溯到 不同的假想 和假想规划我的意思是,我想,如果人们准备并愿意谈论并思考各种可能的假想, 那么我想逻辑结果会从中展开这些微弱信号或这些强势信号因你思考了各种假想, 并可以,我猜,分配 各种标志 每种假想所以我想回想不回想

Naomi斯坦福:有别的方法做它,虽然在那里,你想了很多帮助未来学院和世界未来学社等组织都很好, 多数政府未来预测组研究未来预测, 有些组织我工作过 都拥有地平线扫描仪高超技能 HR开发, 地平线扫描能力

内利Verlinden:对 绝对可能这是学院新课程 时分创新HR

Naomi斯坦福:不错的点子

内利Verlinden:完全正确略微感动回文是因为我想也谈一下有效组织设计关键原理,从有效组织设计五大关键原理Naomi开始或简略解释一下,我们能否跳过这些原理?

Naomi斯坦福:对,当然书中第一本基于这五大原理 设计由组织宗旨与策略驱动所以,你真的在思考,如果适用, 是否工作重构团队, 团队的目的何在?商业单元的目的何在组织的目的何在了解很重要 很多人不知道在重构人力资源部门或函数方面,我曾有很好的讨论, 当我说,你人力资源功能的目的何在?讨论可持续一整天并直到你清楚什么是函数的目的, 或部门或活动块, 你将无法设计它仿佛想设计机器 却不知道它应该做什么需要擦干你的头发吗或它应该从A到B不知设计目的何在 无法设计并存协议目的何在也可能需要时间,因为如果你想一想HR函数的目的, 可能就是在适当时间招聘合适的人到对的地方。但它可能是为了确保多样性和平等并包容为目的或可确保大部分好工作面向所有雇员但它们都完全不同的设计可能性if you're factive transaction 组织设计有不同目的思想, 你会有不同的策略和不同活动并可能想说,嗯,它 关于所有那些事但如果你想说,那你需要声明 简单表示所有,但非常直截了当但在大多数组织中 都有一些特别是HR周围, 点点模糊 关于HR的目的正因如此,你知道,你得到这种美妙的语句 说明为什么我们不能在表上坐一席, 排序,你知道,我们怎么能策略上不去那里关于系统思维人,我提到了第二项原理 组织设计中的任何人都真的需要了解系统思维系统方法 系统是什么系统并理解 影响, 组织一部分改变会影响别处即使在团队层次上, 如果团队成员之一离开团队并获得新人, 所有人都会看到工作因个人个性而异, 并因人而异,并不一定自觉做, 但新颜色有效重新设计团队 和那些微小设计 正在持续所有时间if you don't think the system里头会有故障第三个原理,我们已经提到, 关于面向未来思维 你设计为未知未来并因为它未知, 你必须准备数种可能性所以,你试图看看什么准备 未知未来, 未知可能是你知道,即时, 可能是事情正在发生, 像漏气和路爆,地下站不得不疏散 管道周围所有办公楼都必须疏散3周内失效所发生之事, 重现场景之事 可能微小但也有可能相当大, 并建构思想 发生这种情况, 需要什么技能,如果发生, 因为其他事会发生 可能不完全相同,第四个原理是关于对话设计过程和社会交互组织图上也没有显示设计师现在使用一些非常好软件映射影响者并研究社交网络互动方式和老时,当我启动时, 不完全启动 因为当我开始工作时, 人们被允许在工作场所吸烟几年后人们不得不到户外抽烟吸烟是一个伟大的平手, 因为你去并抽根烟, 并去你办公或工作场所外的这个区域,调用烟民区, 并和全组织相遇, 因为他们的共同点是吸烟, 但他们开始聊天 关于工作并发社交网络社会网络可以真正、真正强力和有影响力现在你知道我是否没有实际连接 烟雾网络到层次影响, 但你可以看到影响水平 和交互无关层次通信非正式对话和正式对话一样 成为设计的一部分第五原理我已经提到 连续设计过程非主动性非一次性持续维护

内利Verlinden:感谢您的到来Naomi和顺便说一句,我喜欢冒烟者例子我认为你实际上正中该下怀各种公司都见过它 特别是在法国 是的 肯定有强权事件当人们去抽烟休息时,不可低估。我想我还有一个问题接下去我们打包, 因为当我们谈论组织设计时, 当我们有这种持续主动性时, 是什么告诉我们我们步入正轨?能不能简单说几句

Naomi斯坦福:这也是一个很好的问题因为在轨时时变换, 和,再次,问题 知道你是否在轨同时有短期视图和略长视图新组织收集了大量客户满意度指标 生产率指标 缺病指标可开始看到的是图案, 如果你遍历数据选择, 以及最近我在一个组织内实验中尝试的事物之一, 即研究疾病模式和缺位模式 与改变主动性相关, 因为我想知道那里发生的事情数 正在改变上下文, 是否对员工的厚度有影响, 确实如此,但这意味着 因为我们知道有很多项目比这些实战项目多开始结束日期同时展开, 我们能够把项目中的一些里程碑转换为偶数人不会同时受所有这些变化的影响, 对他们来说显然压力很大, 拥有数据映射项目应该做的两种完全不同的事情, 外加疾病和缺位,从历史上讲,对一些人来说是开明的, 问题在于你如何知道自己步入正轨?某些重要指标如疾病缺位对组织内人来说是重要的指标时,你正步入正轨其他重要指标像机器故障或生产率下降或金融滑坡 或类似的东西知道你原基线有效性指标是什么, 即为第一部分第二部分设计是为了改善这些指标吗?或至少维护它们保持稳定吗或下降if they're drivation, what relate to what else, if you see what I mean之后,如果我们想带点新指标, 表示你开通新产品线或客户段, 你打算如何开始建立并查找?清晰性指标效果指标之一 趣味是客户满意度或你知道, 所有这种社交网络都报告 谁可能进入你的插件,某些效果指标相当随机性, 但他们不寻找模式书中常谈模式问题 如何寻找模式

内利Verlinden:对我认为那是一个完美的桥梁 供我们结束这次对话在此之前人们在哪里能找到你的书

Naomi斯坦福:照我说 在所有好书店以回文形式提供Kindle提供我不认为它可用像音频手册但它很容易获取读剖面书为经济学家出版后, 网页上都贴着它, 并有一个按钮写着“点击供货商网站”。所以不难获取

内利Verlinden:号当我们发布播客集时 信息中也会包含它Naomi,我非常感谢你今天与我共事 并分享你所有真正有趣的洞察力和例子谢谢

Naomi斯坦福

不客气我很喜欢问题之大让我思考 我一直爱

内利Verlinden:并感谢诸位再次调频我希望你和我一样喜欢这次对话并分享这集与朋友分享 if you did, don't forget to like this视频,订阅我们的频道非常感谢,我很快再次看到你新集永别