困境和解与服务型领导:人力资源如何做出艰难的决定

许多人力资源专业人士今年不得不做出艰难的决定，在不久的将来可能还会做出更多的决定。也许是时候用一种新的方式来看待这些决定了。在这篇文章中，我们将讨论和解和仆人式领导，这是人力资源在这方面发挥作用的两大机会。

内容
困境和不同的文化
和解是一种能力
和解如何帮助人力资源部门做出决定
仆人领导
最后一点

这篇文章是我和Fons谈到在最近一期的AIHR Live节目中。如果你想看视频，你可以在这里找到完整的采访:

困境和文化差异

公司:困境是指需要在两个各有优点的对立面之间做出选择的情况。短期和长期之间的选择就是一个例子。我们的文化差异和价值观使得某些情况的管理——比如最近的大流行——更适合一种文化而不是另一种文化。你如何看待不同文化的反应?

英国《金融时报》首先，我们工作的特点是困境思考，自COVID-19大流行开始以来，我从未见过如此多的困境。这也是我们开发应用程序的原因之一，这样人们就可以测试他们的抗COVID-19能力他们自己。在应用程序中收集的数据形成了我们的实证方面的基础书．

在我们的书中，我们总共区分了23种困境。因为这有点多，我们专注于7个主要的，比如一方面我们需要遵守规则，另一方面我们需要灵活。

新冠肺炎时代的meta困境之一是健康与经济，高科技与高接触。我们通过询问人们“你认为你的组织在合规性方面得分如何?”以及“如果情况发生变化，你在变通规则方面得分如何?””For those countries that score high on both, we assume that they are reconciling the two.

我们问了第二个问题，即“你认为在你的社会，在你的文化中，人们是怎么做的?””And so we had 2 scores, the individual score, and the group score and we did some correlation analysis.

简单地说，在这7个困境中，当我们观察个人和国家如何解决这些困境时，在这7个案例中，它与死亡人数有非常显著的关联。

我们已经看了最好的衡量方法，即与去年相比，你们有多少人死亡。我们以这个高死亡率为基础。

现在，一个令人惊讶的结果是，到目前为止，排名第一和第二的事情都与人力资源社区有关:

• 这些问题涉及到，你如何确保你能把从外部学到的东西和从自己社区学到的东西结合起来?”;
• 第二，领导的品质，我们称之为仆人式领导。

问题是人力资源能做些什么来将外部信号与内部知识结合起来，其次，我们能做些什么来提高我们领导者的素质?

和解是一种能力

妮芙娜:你把这种文化差异的导航称为和解。你甚至说人们可能需要和解能力来解决困境。

英国《金融时报》:40年来，我们一直在建议人们了解文化差异。我们说的是文化差异——可以是企业文化、纪律文化、性别差异、民族差异——会导致紧张局势，我们称之为困境。因为两难困境是指你们都喜欢的两个对立面。例如，全局vs.局部。

在美国，人们更容易谈论全球而不是本地，在法国，情况恰恰相反。我们发现，在两个对立面之间做出选择是最糟糕的选择，因为如果你以本地化为代价走向全球，你就会错过一些东西，反之亦然。

和解是结合的艺术。它在问这样一个问题:“我能在本地做些什么来帮助我的公司变得更加全球化?我能在全球做些什么来帮助公司对当地需求更加敏感?””

我的最后一点是;和解并不等同于妥协。事实上，妥协和做出选择一样是一种输赢。和解是将对立的事物结合起来，从而产生完整，因为完整是通过整合对立的事物来创造整体。

女:人们如何才能培养这种和解能力?

英国《金融时报》:当然，先天和后天也有影响。有天生的和解者。在我们的研究中，我们有一个相当大的数据库来衡量和解。这有四个方面:

• 你是否善于识别周围的多样性
• 尊重这种多样性
• 和解的实际想法
• 认识

脚注:一般来说，女性比男性更善于和解。

要训练这种能力，你可以从问不同的问题开始。一旦你看到困境，你就会意识到最复杂的问题都是困境。如果你开始问“为什么?”“你就到了核心。你会发现这是个进退两难的问题。

然后你可以问自己，我能用X价值做些什么来获得更多的y价值。提出正确问题的艺术对人力资源非常有帮助，对人力资源也是如此。你可以在你周围创造一个环境，迫使你成为一个更好的调和者，一个仆人式的领导者。

例如，我在英荷合资的壳牌公司有过人力资源经验。我们和日本人有一家合资企业，他们抱怨说所有的奖金都是基于个人产出的。个人根据个人表现获得奖金。日本人说这有损我们的团队精神。我们说，这是一个多元文化的团队我们如何创造一个奖励系统，让人们一起工作，尊重两种文化?

我们决定，在一个条件下，50%的可变薪酬将分配给个人:谁是最好的团队成员，团队必须就团队所做的工作进行陈述，以使个人脱颖而出。这就是奖励系统中的和解。

作为一个领导者，如果你被迫遵循这个奖励系统，因为你自己也是它的一部分，那么你周围的环境几乎会迫使你以协调的方式思考。

我再给你一个的例子。在壳牌，我们有5种基本的评估品质，接近于能力，我们根据这些品质来判断一个人的素质。无论是在招聘方面还是在绩效/职能方面。这5个系统被称为HAIR系统:

• 直升飞机
• 分析能力
• 想象力
• 现实感和有效的领导能力

我做了一个相关分析，将头发与人们的潜力相结合，这也被测量了。通过分析，我们发现，在我们位于阿姆斯特丹北部的公司网站上，5种品质中只有两种是相关的。

它们是想象力，与分析能力呈负相关。其他的不相关。所以我们说，哇，你的想象力越多，你的势能就越低，系统不是这样的。然而，这是可以解释的。

然后我们在德国做了同样的事情。在那里，领导力排在第一位，现实感排在第二位，其他三项没有关联。在法国，想象力排在第一位。这就是为什么我们发现在绩效评估中存在文化偏见。我们有3个双轴:

• 一个是想象力，另一个是现实感
• 一个是分析的力量，另一个是综合的力量
• 第三，当地公司可以决定他们想要使用什么

人们在10乘10的网格上得分。因此，每一种文化中的相关性都是显著的，并且在独立来源测量的潜力上是高的。这是一个例子，通过绩效系统的背景，你可以刺激人们思考，“哦，分析的能力不够好，你需要将其与综合的能力结合起来”等等。

所以回到培养和解能力的问题上培训，提出正确的问题，形成一种文化鼓励人们从困境的角度思考困境是可以的，并通过你的模型——因为别忘了，我们现有的大多数模型都是两极化的，不需要和解(你是内向的还是外向的，你是在思考还是在感受，你需要结合!)

和解如何帮助人力资源部门做出艰难的决定

公司:和解如何帮助人力资源在压力下做出艰难的决定?你能举个例子吗?

英国《金融时报》:美国有一个很好的例子。他们需要削减成本。因此，他们计算出他们需要解雇30%的员工才能实现收支平衡。他们告诉他们的人民，他们说，我们需要这样做除非你会找到更好的方法。顺便说一句，你有一天时间。

这是一个大约400人的公司。最后，他们达成了协议;顶层的人会减少30%的收入，所以底层的人不得不少做一点，如果首席执行官也这样做，降低成本——这意味着少分红——那么我们都很好。

长话短说:CEO听从了他们的建议。这家公司幸免于难，从未有过如此积极的员工。这是一个和解的例子，仆人式领导者会做什么，而不仅仅是解雇人。

仆人领导

问:为什么是仆人式领导?就危机而言，一个强有力的领导人可能是最好的选择。

英国《金融时报》:有一种说法是，在危机中，你需要强有力的领导人。我们看到了强有力的领导人，也看到了成果;它们是灾难性的。我也不是在说相反的话，你需要软弱的领导，不，我们需要仆人式的领导仆人式的领导结合听和说，自上而下和自下而上，我们已经在数据中证实了这一点。

一个仆人式的领导者有点像一个好父亲或好母亲。他们可以很强壮，但他们的力量并不在于大喊大叫。有时他们会让孩子骑在他们的背上，然后他们扮演主导角色，比如晚餐准备好了。

仆人型领导者心中只有一个目标:我怎样才能让别人表现得更好?仆人式领导可以解雇人，但他们这样做是出于严厉的爱。服务型领导者总是能在群体团结和个人责任等两难问题上达成妥协。仆人式领导者是一个结合对立面的人。

我们看到越来越多的公司开始研究所谓的阴阳价值。这些价值观在一句话中结合了反义词。例子:我们追求合作。我们说，个人责任呢?或者:我们追求创新。我们说，合规呢?我们追求雄心壮志。我们说，审慎呢?

这些值来自一家名为CDPQ的公司。在金融危机期间，由于他们的价值观，他们几乎要破产了。他们打电话给我说，Trompenaar先生，我们读了你的一篇文章，我们实施了它。他们出色的人力资源主管给我看了3张公司电梯的照片。他们的一扇门上贴着古老的价值观:雄心壮志，另一扇门上贴着审慎。一个是创新，一个是严谨。一个是上门合作，另一个是个人责任。

我们帮助他们的是，你希望在你的组织中看到什么样的行为，这样你就可以利用雄心壮志更加谨慎。或者你可以通过雄心壮志更加谨慎。因为如果你野心勃勃而没有谨慎，你就是鲁莽的，这是行不通的。如果你谨慎而没有野心，你就是个懦夫，这是行不通的。价值观的结合总是有效的，这就是服务型领导者所做的，他们把相反的价值观结合在一起。

妮薇:所以他们所做的就是和解。

英国《金融时报》:是的。我们考虑了一种能够在多元文化环境中发挥作用的领导模式。因为传统的关于领导力的文献在很大程度上是面向作者所在国家的。

但如果你看看所有大宗教的偶像，他们都是仆人领袖。数十亿人在追随他们。在人力资源部门，我们需要翻译我们可以从这些图标中学到什么。曼德拉是另一个例子。在坐牢26年后，他没有说让我们杀了这些该死的白人，而是说我能做些什么来帮助南非。他可以很强硬，也可以很温和。

人力资源未来的挑战

问:你认为在第二波或第三波浪潮中，人力资源面临的主要挑战是什么?

英国《金融时报》:部分答案在新冠疫情之外，因为我们还会遇到其他危机。我想首先关注领导力。我们开发了一款新的应用程序，不仅包括国籍，还包括企业文化;你们的企业文化是否已经为我们发现的以及你们组织中其他人发现的主要困境做好了准备?

另一个主导因素是数字化。人们厌倦了他们的屏幕，他们想看到别人。想要见人可能会让你陷入困境，因为你会把自己的健康置于危险之中。那么你可以问些什么问题:我能用数字化做些什么来加深我们的关系?我可以通过面对面做些什么，使我们的数字方法更具相关性?

通过我们的应用程序，我们试图从四个方面衡量一家公司的困境:

• 文化
• 设计——包括物理设计
• 技术
• 过程

在应用程序之外，我们对公司的平均值进行分析，这可以通过学科来完成。我们给你4个最大的困境，每个领域一个。我们组织了一个会议，在这个会议上，我们可以根据6个步骤来解决这些困境。

结果是，困境不仅是人们自己的结果，而不是外人告诉你的，其次，和解也是人们自己做出的。

我认为，遵循这种逻辑，人力资源可以在组织中创造出巨大的能量。

最后一点

问:你认为人力资源最大的机会在哪里?

英国《金融时报》:最后，人们意识到困境和解可以带来不同。在价值观、行为和模式上都是如此。如果我们想，嘿，我们需要这两个尤其是双方之间的互动，那么作为人力资源专业人员，我们可以做出巨大的改变。