人力资源运营模式的5种类型:完整指南

人力资源运营模式是很多领导者非常关心的话题。许多组织都在不断地寻找方法来改进他们运作和协作的方式。在本文中，您将了解什么是人力资源运营模式、组织人力资源职能的不同方式和各种类型的人力资源运营模式，以及创建人力资源运营模式的最佳实践。

内容
什么是人力资源运营模式?
5种人力资源运作模式的例子
-业务合作伙伴模式
-功能模型
—前后发货模式
-中心和辐条
-联邦模型
人力资源目标运行模式
敏捷的人力资源运营模式
人力资源运营模式最佳实践

什么是人力资源运营模式?

人力资源运营模式是人力资源团队组织起来为其内部客户和利益相关者提供价值的方式。有效的人力资源运营模式有助于人力资源以高效的方式向客户提供服务和价值主张。

操作模型有助于回答以下问题:

• 是人力资源战略由公司总部集中设置还是由当地团队设置?
• 一位当地的学习专家想要实施一种新的学习管理系统。这个申请要通过什么程序?
• 佛罗里达州的销售总监威胁说，如果不给他加薪，他就走人。然而，他已经在他的范围内。谁批准这个请求?

做出这些决定的方式与人力资源如何组织以交付价值有关——也就是人力资源运营模式。

考虑以下几点报价：2009年，耐克公司(Nike Inc.)正在重组。作为该计划的一部分，全球人才开发(GTD)职能从高度分散和分散的小型学习团队转变为提供广泛解决方案的全球职能。这个新职能的任务简单而明确:为耐克员工提供他们在自己的岗位上取得成功所需的领导、管理和职能技能。”

这个例子表明，耐克公司从一个分散的运营模式，当地的学习团队可以设定自己的目标，使用自己的学习解决方案，转变为一个全球团队。这个团队能够设定集中的目标，创造一个耐克的经验，并建立耐克作为一个非常理想的工作场所的声誉，提供良好的学习和培训机会。

这并不是说最初的模式不好——它只是提供了一套不同的好处和关注点。

有多种类型的人力资源运营模型，包括业务合作伙伴模型、功能模型、中心辐射型模型或联合模型。哪种模型最适合组织取决于组织环境和业务战略，以及可用的预算。

高度集中的组织受益于集中的操作模型，反之亦然。规模较小的组织在更多功能的模式下蓬勃发展，在这种模式下，单一的人力资源专业人员履行不同的角色，从而实现快速和经济高效的人力资源服务交付。

5种人力资源运营模式

我们区分了五种不同类型的人力资源运营模式。下表显示了不同类型的操作模型。

在不同的人力资源运营模式中，业务伙伴模式是最普遍的。美世据一家咨询公司估计，商业伙伴模式在北美的普及率约为75%，在欧洲为44%。

人力资源运营模式类型

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	业务伙伴模型	最流行的模型，从集中共享服务和解决方案(称为卓越中心)的角度出发，在业务线内具有咨询或业务合作伙伴功能。报告线通常是双重性质的，人力资源报告业务和集中的公司人力资源功能。人力资源战略是跨所有业务线制定的，技术是从一个集中的角度驱动的，以创建一致性、规模和避免重复。
	功能模型	这个例子在较小的组织中最常见，类似于业务合作伙伴模型，但是类似的功能和专业知识被组织到一起，组成部门，所有部门都向集中的人力资源领导报告。技术和战略是集中驱动的，决策主要是由高层驱动的。
	前后交付模式	前-后模式以共享的后端办公室功能为基础，前台办公室可以在需要时根据特定的业务需求利用该功能。战略基于共同的原则，但在每个业务线中，将制定更适合特定领域的不同战略。技术是共享的，但是根据需要，每个业务线中也可能存在其他技术。
	中心和辐条	轮辐示例作为一个集中功能，驱动一致性、策略和共享技术/服务。不同的辐条负责基于特定标准(如地理位置、BU单元或BU Vertical)的解决方案的本地化。
	联合模型	联邦模型作为独立的HR业务线运行，与区域或业务单元保持一致。人力资源战略是在每个联邦内部根据既定原则制定的。技术通常是共享的，通过规模来获得成本效益，但如果有意义的话，联盟确实有权采购或购买自己的解决方案。

当决定哪种运营模式最适合组织时，要确保它适合组织的运营方式。高度集中的组织受益于高度集中的人力资源运营模式，反之亦然。下图显示了从高度集权到高度去中心化的不同模式。

现在我们将简要介绍这些模型，并列出它们的优点和缺点。这将帮助您了解哪种模型最适合您的组织。

业务伙伴模式

集中式人力资源运营模式是最受欢迎和最知名的模式。由戴夫·乌尔里希(Dave Ulrich)在20世纪90年代末首创的人力资源管理方法分为四类:

• 共享服务．这个集中的团队是员工和经理的第一个接触点。该团队负责管理日常请求和查询的事务。员工可以通过网络或电话访问这些信息。
• 卓越中心(CoE)．他们是处理更复杂情况的专家。他们为管理层提供服务，以实施薪酬、福利、培训、绩效咨询和人员配备等领域的计划和政策。
• 人力资源业务伙伴．这些是战略性人力资源专业人士，他们为部门经理提供咨询，并在人员问题上为他们提供战略性建议。
• 人力资源领导团队．这是一个战略领导团队，设计人力资源组织，并确保人力资源能够实现其人员优先级。

这个模型也被称为三脚凳(上面是领导，三条腿由业务伙伴、共享服务和coe组成)。

三脚凳实现了多层次的人力资源服务交付模式。Tier 0支持为员工和直线经理提供技术支持的自助服务支持。当自助服务不足时，Tier 1支持由人力资源共享服务团队提供。如果问题太复杂，就会升级到下一层。Tier 2支持提供具有专业知识并在卓越中心工作的主题专家。这种分层系统提供了一种有效的解决问题的方法。

业务伙伴模型

好处	限制
人力资源被定位为业务的战略合作伙伴，并在业务结构中运作	如果三个支柱之间的对齐管理不好，会导致执行缓慢吗
允许与业务紧密结合，同时允许有机会通过共享技术来提高成本效率	可以根据业务需求的大小同时驱动多个优先级
模型驱动人力资源服务交付的效率和质量，旨在推动服务和体验的一致性和标准化	人力资源业务合作伙伴通常是“本地人”，不认为自己是人力资源的一部分。这可能会导致人力资源内部的“我们”vs.“他们”文化

职能型人力资源运作模式

在职能运营模式中，人力资源是围绕不同的专业进行组织的，包括招聘、培训、薪酬和学习。这种模式在较小的组织中最常见，这些组织通常是集中的和功能性的。

在上面的示例结构中，人力资源主管领导一个招聘经理(负责人才获取)和一个运营经理(负责与工资、HRIS和自助服务相关的许多职责)。行政人员位于运营部门。随着组织的发展，他们可能会增加额外的职能部门，比如人才管理、L&D、薪酬、HR IT等等。

在这种结构中，人力资源主管可能在组织中承担大部分业务合作责任，而许多行政和专业化是在不同的部门中发生的。这意味着业务合作伙伴和共享服务角色不像在业务合作伙伴模型中那样明确分离。

功能性人力资源模型

好处	限制
这种结构在每个职能部门和部门之间建立了明确的重点和责任范围	模型可能会产生竖井和单一的思维
这种结构创造了一致的体验和具有强烈标准化意识的高效交付	这个结构可能会在职能部门之间的沟通中挣扎，并且可能变得过于专注于内部
这种结构可以使专家被集中在一起，从而快速建立专业知识	人力资源职能与业务分离，可能会让业务感到沮丧，因为他们觉得人力资源是分散的，人力资源服务存在太多的接触点
该结构是高效的和合理的成本效益	模型对业务需求的适应性较差，难以处理日益增加的复杂性

前后交付模式

前后交付模型类似于业务合作伙伴模型，因为它也有业务合作伙伴、共享服务和专业知识中心。但是，通过在每条业务线中采用不同的策略，可以实现更多的本地化。技术是共享和集中的，但根据本地需求，每个业务线中可能存在其他技术。

前后交付模式

好处	限制
人力资源被视为业务的一部分，与业务环境密切相关	模型本身依赖于重复的服务和技术，并需要持续的校准
在解决方案和服务交付方面更灵活，使人力资源更容易适应不同部门的需求	管理该模型可能需要大量的时间，并且需要大量的管理和治理来确保前台和后台办公室之间的一致性
该模型允许更快的决策和更多的责任被推到更接近业务的模型的前面	模型会在前台和后台之间产生冲突，导致效率低下和地盘之争
模型可以在更广泛的组织中满足多样化的需求	如果没有严格的管理，这种模式的运营成本可能会很高

中心和辐条

轮辐式操作模式类似于前后式交付模式。最大的区别在于，在前后传递模式中，轮毂驱动策略，但允许在辐条中进行本地化。在轮毂和辐条中，辐条影响轮毂。

不同的辐条负责基于既定标准(如地理、业务单元或垂直)的解决方案本地化。与此同时，该中心提供共享资源，并通过驱动一致性、策略以及共享技术和服务来帮助优化辐条。

轮辐式交付模式

好处	限制
监督辐条，避免可能的重复和资源和知识的最佳使用	这是至关重要的辐条知道何时绘制在枢纽，否则重复发生
在需要业务更改和适应时提供可伸缩性	辐条可能感觉好像没有从中心得到所需的关注，或者中心可能感觉它们在各个辐条之间平衡了太多的优先级，从而变得不堪重负
如果结构正确，成本效率模型	集线器可以成为按需服务模型，集线器必须显示出与外部服务提供者相同的价值
提供富有挑战性和多样化的工作	决策可能很困难，特别是在定义中心和辐条之间的所有权时
创建更快的学习周期和解决方案、产品和服务的可重用性	这种模式需要不断地与清晰的决策和问责制保持一致

联合模型

联邦模式是一个完全去中心化的人力资源运营模式。它在一个地区或业务单元内作为独立的人力资源业务线运作。可以有一个共享的战略、人力资源技术和服务，但这并不一定是事实。在这种模式中，企业人力资源主要发挥协调作用，大部分服务交付是分散的。

这种模式的主要好处是增加了责任和所有权，因为HR位于不同的业务单元中，并且在通过技术和标准化利用规模的同时提供了灵活性。

联合模型

好处	限制
该模式鼓励问责制和所有权，人力资源被视为每个联盟中的业务职能	该模型可能导致资源重复，需要跨联邦实施的举措需要很长时间
该模型是灵活的，可适应区域/BU的需求	如果没有严格的管理，这种模式将导致冲突、重复，并且随着时间的推移可能会变得昂贵
这种模式仍然通过共享技术来扩大规模，并在联合会之间分担一定的成本以节省资金	模型确实需要强有力的领导监督来确保优先级
	模型确实倾向于成为所有人的一切，而不是一个紧密集中的战略方向

人力资源目标运营模式(HR TOM)

一个经常听到的术语是人力资源目标运营模型(TOM)。目标运营模式是人力资源部门正在努力实现的人力资源运营模式。

一个例子是，一个成长中的组织希望从功能模型转向业务合作伙伴模型。在这种新模式中，业务合作伙伴扮演着重要的战略角色。为了过渡到目标运营模式，组织可能不得不雇佣一两个高级业务伙伴，重新定义经理的工作角色，并教育所有人力资源专业人员关于目标运营模式。

顾问经常帮助设计这样的运营模式。过渡到新的运营模式可能需要6个月到6年的时间，这取决于组织的规模、复杂性和准备程度。这就是为什么你经常听到的是目标运营模式，而不是当前运营模式。

敏捷的人力资源运营模式

最流行的人力资源商业模式并非没有批评者。专家通常孤立运作，业务合作伙伴并不总是完全理解业务现实，随着自动化程度的提高，共享服务的角色也可能发生根本变化。

我们期望在未来会有一个不同的、更灵活的人力资源运营模式。人力资源将转向一个不那么依赖功能性技能，而是专注于多学科技能的模式。传统的人力资源技能将得到来自业务、流程自动化技能和数据专业知识的直接输入的补充。

这将大大减少人力资源部门当前的功能性思维。人力资源将以更加以项目为基础的方式运作。这也会对人力资源领导团队产生影响。通用的人力资源运营模式将不那么集中和严格控制。相反，它将转向更灵活的人力资源代理模式，在这种模式下，更加分散的项目组通过直接贡献和最终用户的购买来实现解决方案和技术。

人力资源运营模式最佳实践

在实施人力资源运营模式时，有许多最佳实践可以遵循，这将提高你成功的可能性。

1. 让业务战略发挥主导作用．人力资源运营模式的设计绝不是孤立的。最有效的运营模式是既符合业务现实又符合人员战略(源自业务战略)的模式。一个高度分散的集团，拥有多个独立的业务，每个业务都创建自己的人员策略，将受益于联合模型，而一个更加集中的功能模型将不那么有效。
2. 不要单独执行它．选择和实施一个新的目标运营模式是一个多年的冒险，它需要角色和技能的映射，以及广泛的沟通、变更管理和培训。最有效的组织与具有设计和实现此类模型经验的顾问一起工作。
3. 映射关键能力．要使操作模型工作，您需要了解所需的能力(或能力)。如果您希望将战略业务合作伙伴作为您的模型的一部分，那么您需要确保拥有具有高度商业头脑的专业人员，他们可以在战略主题上参与业务。其中一个常见的原因是许多经营模式是无效的就是组织忘记将执行所需的能力映射到他们打算工作的方式上。
4. 在运行模型中启用组织．公司常犯的一个错误是他们未能使组织在目标运营模式上运行。新的运营模式通常涉及头衔、职责和工作描述的变化。在这些措施生效之前，每个人都需要进行沟通和理解。
5. 不要混淆报告结构和运营模式．随着新角色的创建或团队组成的变化，组织中的报告结构经常发生变化。报告线的变化和运营模式的变化是不一样的——运营模式是人力资源模式如何提供服务的一种根深蒂固的变化，不应该在没有适当考虑推动这种变化所需的努力的情况下进行。

有了这些最佳实践，实施新的人力资源运营模式这仍然是一项艰巨的任务，但如果你记住了这些，你就能让你的团队走向成功。

总结一下

如上所述，人力资源运营模型的五种常见类型从高度集中的功能和业务合作伙伴模型到分散的联合模型。

人力资源运营模式是一个复杂的话题。一个有效的模型可以使人力资源部门执行人员战略，实现企业的最大价值。然而，最有效的模型取决于组织环境。