案例研究:铁路基础设施管理人员的战略劳动力规划

荷兰的铁路基础设施质量在世界上排名第六。然而，为了为未来做好准备，目前现有的基础设施需要增加30%的容量。这需要对当前的劳动力进行巨大的变革。在本案例研究中，战略劳动力规划被应用于解决这一全国性问题，影响数百万通勤者。好奇的如何?继续读下去。

简介

荷兰铁路系统每天处理130万名乘客和100多万吨货物，可靠性高，安全性高，二氧化碳排放量低。在未来10年，每天的列车发车量需要增长30%，以使列车运营商能够满足日益增长的客货交通需求。这是荷兰铁路基础设施管理部门ProRail面临的重大挑战。

一个明显的选择是改变和发展荷兰境内的铁路基础设施。但发展基础设施将需要数十亿欧元的投资，在城市地区可能会占用太多的时间和空间。因此，为了满足日益增长的需求，ProRail交通控制公司需要投资技术，使目前人工交通控制过程的大部分自动化和数字化成为可能。通过这种方式，运输能力可以在现有基础设施的基础上得到提高。本文将重点讨论700名列车交通管制员和150名运营规划人员的战略劳动力挑战，他们的工作将因此发生巨大变化。

我们现在的处境

在过去的几十年里，ProRail交通控制的自动化水平有所提高。目前，如果列车时刻表符合预先计划的列车时刻表，就会自动运行。然而，信号和安全系统等核心技术几十年来都没有根本性的升级。

当列车按计划运行时，该系统只需要最少的操作员干预。但如果出现故障，操作员需要进行大量的手动操作。这意味着所有的工作站都有人操作，以应对中断，并导致操作员的压力有高有低。

规划未来

为了实现交通控制业务部门的预计容量增长，管理层和技术人员的专家与IT和调度部门一起就所需的变化制定了10年愿景。由于数字化交通控制过程的手段是这一愿景的核心，因此被称为“数字视觉”。

在确定了数字愿景的主要步骤后，交通管制部门的管理层要求制定战略劳动力规划，以了解对劳动力的影响。他们想知道需要什么决策和步骤来使劳动力需求与即将到来的技术和流程的根本变化保持一致。

方法原则

其中的一些细节对于理解如何进行战略性劳动力规划是很重要的。我们事先定义了这些，因为它们指导了项目的范围。

1.业务连续性。业务连续性是一项硬性要求。这意味着所有的工作站都必须由经过认证的员工随时操作，所以是24/7。
2.Re-schooling．与此同时，欧洲各国政府和国家列车管理公司决定统一列车安全管理技术欧洲标准（ERTMS)．这将需要对大量的人进行重新教育。需要及时规划培训和临时替换正在培训的操作员的能力过剩。可以深入了解不同阶段所涉及的员工的估计人数和所需的教学时间的估计。
3.营业额．当SWP开始工作时，一个成熟的战术劳动力计划(TWP)系统已经到位。TWP流程基于一个集成的能力管理工具，其中包括与工作站无关的任务、培训、假期、通常预期的疾病所需的花名册和能力，以及为年龄较大的员工提供较轻花名册的设施。TWP流程估计了未来18个月的营业额，以计划和执行所需的招聘工作，严格的心理测试，以及9个月的新员工培训期。这意味着目前的业务人员规划规范在进程开始时就有了。

4.在不增加成本的情况下实现产能增长．数字视觉的主要驱动力是在不增加成本的情况下实现所需的容量增长。虽然预计最后业务人员人数会减少，但人事费用的削减并不是主要的推动力。所需业务人员数量减少的原因是希望不那么容易受到劳动力市场上人员的影响。特别是那些需要符合严格心理侧写(见插图)并愿意全天候工作的人。
5.技术．没有技术的主要支持，人们无法控制预期的交通强度。监测铁路网络的特定部分已经具有挑战性，在没有技术援助的情况下增加交通量和频率，以标记铁路的潜在中断，只会带来太多的安全和物流风险。这使得适合这份工作的人越来越少，从而造成了一个更大的劳动力市场问题。ProRail旨在设计适合更广泛人群的流程和工作，以减少劳动力市场的脆弱性。

人力资源的方法

人力资源部门的任务是为数字愿景和ERTMS部署设计战略劳动力计划。

为了创建这个量化数据模型，人力资源部门组建了一个核心团队，其中包括高级业务合作伙伴、业务合作伙伴、人力资源运营部门的数据专业知识，以及人力资源部门的人员战略和分析专家布莱特公司是一家人力资源咨询公司。

我们一起设计了一个计划，其中将分析数字视觉和其他发展，并将其转化为未来几年的劳动力需求。采用数据驱动的方法，根据现有的人事数据估计劳动力的可用性和组成。核心团队采取了以下步骤:

1. 获得对当前背景和发展的更深入的共同理解，主要是由作为管理团队成员并参与了许多讨论的高级业务合作伙伴提供的关于愿景和战略的文件和经验推动。
2. 基于人员数据，为劳动力可用性和组成建立一个初始模型，以便对存在的场景进行一些初步预测政策不变．
3. 与管理人员和专家的会议，根据数字愿景和ERTMS列出可能影响劳动力需求的因素(例如物理工作地点的集中化)，并获取有关SWP管理需要的见解，以指导进一步的发展。
4. 从步骤3中分析影响因素，找出具有主要影响的因素，并剔除影响较小的因素。
5. 与经理们进行深度探讨，以获得对劳动力需求有重大影响的因素名单上更具体的答案。例如，我们希望真正具体地了解某些技术实施对列车服务运营商工作量的影响，以便估计在任何给定时间点需要多少。一起探索各种选项，以满足需求和可用性，并获得更多关于数字愿景中写下的具体步骤的交互效果的见解。
6. 在基于excel的SWP工具中构建模型，并将其提交给管理层。
7. 根据经理的反馈对模型进行微调，并组织和指导员工如何使用和维护模型。

最后，该模型主要是定量的，提供了在任何给定时间点所需的劳动力全职员工的估计。在与管理团队讨论后，根据目前的见解估计，对工作和人员特征的定性影响有限。

结果

定量模型为我们提供了一些有用的见解:

首先，人事数据显示，在2022年至2028年期间，许多员工将因退休而离开公司。退休年龄作为一个变量被加入，因为人们离开的平均年龄往往变得更加灵活。

其次，尽管从长远来看(10年)，预计运营商数量会减少，但不会出现大规模裁员。自然营业额超过了所需操作人员的预计减少量。塞翁失马焉知非福。当公司不会改变IT，并且需要招聘、培训和认证当前数量的操作员时，这将导致从劳动力市场招聘到不可能的数量。

第三，该模型表明，从业务连续性和工作保障的角度来看，最可行的选择是在未来几年恢复工作站的数量。这意味着所需的经营者数量可以遵循自然周转的斜率。这应该通过合并工作站来实现，因为新的技术步骤可以在激励期间减少工作量，也许可以通过在当前环境中没有用处的特定效率改进来帮助实现。

的值

SWP模型提供的见解的价值需要进一步探索，随着模型的发展，可以交付更多的见解。然而，此时的值可以在以下位置找到:

数字愿景允许在一定限度内优先考虑未来10年要实现的技术里程碑。通过确定这些优先事项，管理层可以平衡技术变革的速度和合格操作员的可用性，以确保业务的连续性。这是通过量化技术里程碑对劳动力的影响，并阐明这些里程碑的相互依赖性来实现的，

我们从项目中提取并处理到模型中的信息可以压缩成几个关键信息:

• 由于许多关键的技术里程碑依赖于另一项成就-全国规划-基于最新的IT数字愿景，我们不能在2027年之前大幅减少工作站的数量;
• 从现在到2027年，没有基于技术进步而缩小工作站规模的切实机会;
• 在2027年之前，任何工作站的减少都需要通过提高运营效率来实现;
• 如果你推迟减少工作站，并在2027年之后开始大幅减少工作站，你将在2027年之前很难找到工作人员，在那之后不久你就会出现操作员过剩的情况;
• 考虑到未来5年将有大量的运营商接近退休年龄，在2027年之前找到减少工作站的方法是明智的。

因此，要获得适当数量的认证操作员，就需要逐步减少操作工作站的数量。为此，需要员工积极参与设计和测试每个站点处理的网络范围。通常情况下，人们对减少车站数目和扩大每个车站所覆盖区域的步骤有自然的抵触，因为担心这会导致高工作量。有了SWP的结果，可以给员工和工作委员会和工会的代表一些启示，逐渐减少工作站的数量有利于工作安全。

在SWP项目中，来自几个技术和规划项目的输入第一次汇集在一起。随着管理层对这些技术和组织发展的总体影响有了共同的理解，这导致了对与劳动力相关的选择对运营的影响有了更多的了解。反过来说，现在管理层可以更好地估计所有项目对员工的综合影响。

构成工作时间的一些因素，如夜班补偿、退休年龄和老年员工更短的工作周，是集体劳动协议谈判的经常主题。使用这种SWP方法和工具，可以快速分析某些建议的影响。

SWP的计算表明，在大多数情况下，劳动力市场上仍然需要找到大量的员工。要实现这一目标，需要进行大量投资。例如，该公司在招聘和培训新运营商的宣传活动上投入巨资。当这种情况要求减少未来所需的操作员时，投资于劳动力市场是违反直觉的。SWP模型有助于为这些投资开发业务案例。

此外，由于SWP模型是在基于excel的SWP工具中开发的，我们为管理层提供了一个工具，他们可以定期使用该工具向模型添加新信息并进行新的预测。

人力资源在这个过程中的角色

在这些步骤中，给予项目团队高度的信任和自由来执行SWP过程。这对执行很有帮助。以下因素也有助于SWP项目的有效执行:

• 管理部门迫切需要制定工作人员规划，可能是因为是否有经过认证的操作员是业务连续性的主要风险。在某些需要立即引起管理注意的地区，操作员的可用性不时出现摩擦，劳动力市场的短缺是MT议程上的一个主要问题。
• 几年前，当时的活跃经理和人力资源顾问曾致力于一种工作方式，即(战术)劳动力规划、招聘和培训是共同的责任。这些流程在部门经理、技术人员、内部学院(业务的一部分)之间自由流动。和人力资源。
• 包括董事和董事会在内的部门经理都意识到，及时提供合格的操作人员是业务连续性的主要因素之一。一段时间以来，在劳动力市场上找到所需的数字一直是一项艰巨的工作，各个层面都感受到了这种风险。
• 在实行人员管理的直线管理中有很好的所有权水平。
• 人力资源在咨询技能、组织变革知识和商业头脑方面投入了高标准的高质量建议。顾问在主要的MT中有固定的席位，预计将作为正式的团队成员，参与主题问题以及人力资源问题。
• 顾问们迅速了解了列车管理流程和技术的核心，包括参观了其中一个运营中心。

那么，为什么这种方法是成功的呢?答案可能是，这种工作方式创建了一个环境，在这个环境中，管理人员、人力资源和顾问从相同的业务驱动角度处理SWP问题，将各自的专业知识添加到同一个表中。如果这就是答案(或部分答案)，那么这就意味着进入这种合作方式是一个多年的过程，而不是在一个项目中迅速实现的。

本文由Daïm Willemse撰写还有罗伯·范·戴克．