设计思维如何颠覆人力资源

人力资源如何设计员工体验，增强批判性思维、团队合作和创新能力?

设计思维是一种改变人力资源核心的方法。它将培养一种以人为本的心态，专注于超越设计程序或流程来创造有意义的体验。

一句话:设计思维是一个创造性地“解决问题”的过程

设计思维带来了一种创新的方法，将改变人力资源团队交付价值、组织工作和寻找解决方案的方式。作为Josh Bersin他说:“设计思维让人力资源扮演了一个新的角色。它将人力资源从“流程开发人员”转变为“体验架构师”。它使人力资源部门能够重新想象工作的各个方面:物理环境;人们如何相遇和互动;管理者如何安排时间;以及公司如何选择、培训、聘用和评估员工。”

设计思维带来了“以人为本的方法”，存在于设计过程的每一个步骤中。团队被授权并负责收集用户的见解，这些见解始于这样一个问题:“我们如何可能”。理解“如何”代表一种面向解决方案的方法，“可能”鼓励乐观，“我们”代表合作。

团队被鼓励通过发现人们的需求来激发新的思维。

在某些方面，设计思维抛弃了传统的“瀑布式”项目管理方法。在瀑布方法中，项目被划分为不同的阶段。在项目进入下一个阶段之前，每个阶段都必须完成。项目由高级主管负责，等级制度就是王道。团队不是自治的，需要高级管理层的批准才能在项目的每一个阶段向前推进。结果是:当项目最终准备启动时，竞争已经首先设计出了新的东西，客户需要改变，或者解决方案已经过时。

此外，设计思维框架是不相关的。这意味着团队可以与客户或客户进行检查，然后回到项目中对潜在的原型和测试进行调整。这里的初始信息是:为了创造有意义的创新，团队需要非常了解他们的客户(或内部客户)。他们需要关心他们的顾客和/或客户的需求和期望。

理解设计思维

让我们来看看蒂姆·布朗的观点——首席执行官兼总裁视频——在文章中HBR出版的《Design Thinking》:“一种以人为本的设计理念贯穿创新活动的方法论。我的意思是，创新的动力来自于对人们在生活中想要什么、需要什么，以及他们对特定产品的制造、包装、营销、销售和支持方式的喜欢和不喜欢的透彻理解。”这个核心概念对人力资源来说是革命性的。这将包括抛弃年度流程和基于方法的规划，采用更简单、更创新、更快速的模式，以人为本原则。

那么，对于HR来说，早期的信息是什么呢?

HR需要将“用户或员工”嵌入到其交付模型的体验中心。

设计思维是解决问题的创造性方法。因此，它有助于收集灵感、想法，使想法变得切实可行，并分享“故事”，以创造创新的解决方案。设计从以下开始:

首先与客户感同身受(了解他们的需求和挫折);
然后开始定义问题，然后;
然后进行头脑风暴，以确定并选择最佳的想法和解决方案，然后;
建立原型来测试什么可行，什么不可行。

如果不能，则通过测试了解用户来重新定义解决方案，以便最终找到满足客户需求的解决方案。下图描述了各个阶段:

以人为本的设计关注的是用户体验而不是流程“本身”。它是关于创造创意火花，推出与客户或内部客户产生深刻共鸣的产品和服务。然而，以人为本的设计涉及到一种文化“转变”，并创造能够促进创新、创造力、激励失败学习和团队合作的体验。设计思维在产品设计、技术和市场营销方面都取得了巨大的成功，现在正被更广泛地应用于各种功能和业务。

包括人力资源。

这里传达的信息是:是时候了让人力资源适应敏捷环境利用设计思维原则创造员工体验，提供与战略相关的人才能力。

设计思维框架

移情:了解你的用户，用户面临什么问题?
定义:根据用户需求构造一个观点，定义你要解决的主要问题。
头脑风暴:头脑风暴，想出创造性的解决方案，选择最好的想法。
原型:建立你的想法和原型设计的表现形式。
测试:用实际用户测试想法和原型。

设计思维赋予人力资源

设计思维始于“问题陈述”，这是设计的核心。参与者需要与设计团队想要解决的问题相关。定向讲故事允许设计师通过深思熟虑的提示和对话中的指导和框架问题，轻松地从参与者那里收集丰富的现实生活经历故事。然后，设计团队根据问题陈述找到解决方案。头脑风暴是这个过程的一部分，所有的想法都被接受。然后将想法组织成类别(亲和关系图)，并分析来自信息收集活动的数据。

创新是人力资源需要培养的一种能力，以适应快节奏的环境，在这个环境中，解决方案需要从外到内设计，了解客户和内部客户的需求。例如，思科的人力资源团队接受了使用设计思维的培训。他们研究了人力资源可以以切实可行的方式发生巨大变化的领域，如招聘、入职、学习和发展，以及工作场所设计。思科使用设计思维重新设计组织，将重点放在“人员体验”而不是流程上。

设计思维可以应用到人力资源的各个方面，例如，它可以应用到候选人的经验。从候选人的角度来看，申请过程可能会带来不同的期望。求职者希望看到的是一个愉快的申请和面试过程，一个了解公司的机会，一个了解自己目前状况和下一步可能采取的措施的机会。

如果被录用，新员工培训流程而不是在一两天内提供公司的一般信息，而是应该专注于创造一种体验，让技术(人工智能为人力资源带来一整套工具)利用入职活动，以确保候选人能够访问议程、职责和流程指导。

在设计思维中，我们通过访谈、焦点小组和非正式互动来探索最终用户的实际需求。这就是所谓的“共情”。在整个设计过程中，团队会测试什么可行，什么不可行，这样他们就可以确保他们所构建的体验能够满足人们的需求。设计思维给组织和人力资源带来的一个关键方面是“协作设计方法”。让跨不同业务单元和功能的人员参与设计过程，为解决问题带来了新的视角。

IBM人力资源主管Dianne Gherson接受了本报的采访哈佛商业评论他使用设计思维领导了员工体验的改革，并提到“我们发现员工敬业度解释了我们客户得分的三分之二。如果我们能够将客户满意度提高5个百分点，我们的收入平均就会增加20%。”

这里的信息是什么?员工体验和客户体验之间有直接的影响，但从哪里以及如何开始呢?

IBM将不同职能部门的人员引入设计流程，团队负责共同创建全新的员工入职流程。一切都从最初的评估开始，以了解新员工的观点，并意识到入职体验包括与更广泛的玩家合作来实现这一目标。

绩效管理是另一个被打乱的过程。传统的2 - 3个阶段的绩效管理并没有对业务产生直接影响。组织在衡量个人的结果，而在现实中，目标是由团队完成的。

IBM也处理了这个案例，决定与员工小组合作，而不是引入一群领域专家。他们使用设计思维，经过5个月的努力工作，全新的绩效模式在整个公司实施。根据黛安的说法，“调动全体员工的力量在于，当他们参与了变革的塑造时，他们就不太可能抵制变革。”

总而言之，HR可以利用这种设计思维方法创建跨职能任务小组，设计与入职、学习、候选人体验、绩效管理、招聘以及一般的每一个HR实践相关的体验。

最后的思考——给人力资源设计师的问题:

人力资源如何重新调整思维模式来使用设计思维?
设计思维是否适用于所有人力资源职能?
我们如何知道我们的原型是否值得迭代?
我们如何知道我们应该首先与哪些客户交谈?
HR如何利用以人为本的设计来设计员工体验?
一个优秀的员工从被雇佣到离开公司的这段时间是什么样的?

意见是我自己的。