“我们应该后退一大步，找出商业问题。”——采访Alec Levenson

Alec Levenson是有效组织中心(Center of Effective Organizations)的高级研究科学家，也是人力分析领域备受推崇的学术思想家，著有多本人力分析领域的书籍。

他的行动研究和咨询工作与公司优化工作和组织绩效和人力资源系统，通过应用组织设计，职位设计，人力资本分析和战略人才管理。

在Tucana的人物分析世界会议(伦敦，4月11日- 12日)即将召开之际，我们有机会向Alec询问他在人物分析领域的工作。

问:嗨，Alec，谢谢你接受我们的采访。我一直被你对不同人力资源问题的独特视角所吸引。让我们从一个简单的问题开始:你想要打破哪些常见的分析误解?

谢谢埃里克。我很高兴有机会就当前的人员分析趋势发表看法。我看到了两个相关的问题。

首先，组织中人员分析的发展是一个悖论。如果你从所有的会议、文章、书籍、博客和社交媒体聊天的表面价值来看，似乎正在取得巨大的进展。必威 官方网站事实上，在组织中建立分析基础设施以及领导人员的技能方面已经取得了实质性的进展。然而，洞察的深度并没有同时增加。

根据DDI、世界大型企业联合会(Conference Board)和安永(EY)最近的一项研究在一项全球公司调查中，分析项目的成功率自三年前以来实际上有所下降。我们可以对他们的方法吹毛求疵，但我认为没有必要这样做，因为他们的发现正是我担心但又预计会发生的事情，这是基于我在几乎所有地方的组织中看到的情况。

通常情况下，从简单的分析中可以获得相当有意义的见解，这些分析可以在电子表格中完成，而无需花哨的软件、复杂的数据库或高级统计学学位。

问题是人们很容易爱上花哨的统计程序，大规模的数据库(甚至称它们为“数据湖”，听起来更令人印象深刻)，以及像社交网络分析和数据可视化这样的奇才技术。

“华丽的统计数据和商业洞察力之间往往存在负相关关系。”

不要误解我的意思:在正确的情况下，这些高强度的分析正是应该做的。我个人花了多年时间，一路回到研究生院，痴迷于数据和分析的力量。但它们并不能取代精明的商业头脑。更糟糕的是，华丽的统计数据和商业洞察力之间往往存在负相关关系。

问:所以，我们需要在分析中保持简单?在你看来，挑战是什么?我们该如何解决?

我之所以这么说，是因为我认识的一些最优秀的社会科学家和数据科学家，无论是在公司工作，还是作为顾问，还是作为研究人员，都是我最不愿意寻求关于企业成功或失败的见解的人。他们的技能组合非常适合深入分析人员问题和人力资源流程。

他们在了解如何仔细衡量人力资源项目(培训、领导力发展等)的影响，或验证招聘或晋升过程的有效性，或设计可靠的调查，或提出法律上站得住脚的能力概况方面是世界一流的。

所有这些见解都对人力资源部门做得更好非常有帮助。但他们没有回答戴夫·乌尔里希20多年前提出的挑战，即让人力资源真正具有战略意义。建立世界级的人员分析从来都不是这个问题的答案，人力资源如何在组织的领导决策中获得一个永久的席位?它有助于在某些领域提供见解，但不是万灵药。

我之所以知道这一点，是因为我和我在有效组织中心的同事们在该中心成立的40年里，一次又一次地看到了这方面的直接证据。最有洞察力的分析有时会使用花哨的统计数据，但更多情况下不是这样。

真正好的调查往往是深刻见解的来源，但只有在与利益相关者进行深入访谈时，才能找出糟糕的领导决策的根本原因，组织中职能和业务单元之间的不协调，在战略执行中设置障碍的文化偏见，无法读取市场信号并推动变革朝着正确的方向发展，等等。

在过去的二十年里，我有幸对组织绩效、员工动机和行为的根本原因进行了一些非常深入的调查，我与少数真正出色的组织诊断专家合作过。

这些组织诊断专家(我给他们起的名字，而不是他们自称的名字)和我在寻找组织绩效真正的根本原因时所做的事情，看起来与当前最前沿的人员分析截然不同。

通常会有大量的数据处理，甚至可能是回归分析;但更多情况下，涉及的统计数据相当简单，比如根据调查数据或档案记录构建一个平均数据表。

可能会有一个调查，但如果有的话，它总是从零开始设计的——从年度员工敬业度调查中获得的见解永远不充分。在每一个案例中，唯一不变的是对关键利益相关者的深入采访。哪一种类型的分析没有一个人在所有关于人类分析的写作、博客和公开演讲必威 官方网站中，这让我完全目瞪口呆。

我知道，最艰难的组织挑战只能通过与利益相关者的面谈来理解。然而，我们并没有训练我们的分析领导者和前线部队真正擅长这些类型的诊断——这与传统的组织发展有更多的共同点，而不是统计和数据处理——我们反而赞扬花哨的数据可视化和社交网络分析。

这是不对的。不是非此即彼，而是两者兼而有之。在这种情况下，我们完全把“和”这个词弄丢了。

问:你参与过许多人员分析项目，包括加拿大一家大型金融机构的项目。组织建立人员分析功能需要哪些关键要素?

很多人都写过这方面的文章，包括我尊敬的同事Alexis Fink，他提出了四种关键类型的专业知识:内容、数据、分析和影响力。请注意，只有第二和第三个传统上与人员分析相关。

内容指的是关于业务及其复杂性的知识，以及需要度量什么以及如何度量它。影响是指组织发展和相关类型的技能，需要影响决策，以推动变革。在这些知识领域，我完全同意Alexis的观点。

这四个专业领域是基本的:任何人员分析功能都必须具备所有这些，才能在广泛的问题和活动中发挥作用。然而，这些还不足以确保战略贡献。要做到这一点，还需要另一项关键技能或观点，这正是我和亚历克西斯正在研究的问题。

它的一个名字是系统思维，但这个名字往往会让人反感，因为它唤起了对组织的复杂思考方式，比如Lewin的力场组织模型、Katz和Kahn的开放系统理论、Nadler和Tushman的一致模型，以及Peter sge的学习型组织。

Alexis和我正在研究的是一种方法来识别这些系统方法的本质，并使他们更容易被工作在人员分析前线的人所接受。

我们目前最新的想法是，整个企业(组织)的操作模型可能是将人们的注意力集中在需要进行的诊断以及这些诊断所需的模型和数据上的最佳方法。必威是正规网站吗

如果正确且足够深入地指定操作模型，则可以为战略、投资决策、组织结构以及决策权和业务流程的优先级排序提供强有力的指导，一直到团队和工作级别。我们目前正在研究如何在不使其过于复杂的情况下对运营模型的关键元素进行足够深入的概念化，这是一个微妙的平衡。

所以我想我的答案是 一个真正有效的人员分析功能所缺少的成分不是团队中存在的特定技能，而是更倾向于解决各种问题，以及如何优先处理来自业务的请求。

我和许多人多年来一直在说，人员分析必须从业务问题开始。但是，在看到了找出哪些业务问题更需要解决的挑战之后，尤其是在回答这些问题的容易程度差异很大的情况下，我现在坚定地相信，人员分析需要使用运营模型之类的东西，以更全面、更全面的企业视角来指导。必威是正规网站吗

这就是像Alexis和我这样的人在与组织合作的几十年里所使用的方法，并取得了巨大的成功，我们期待开发的内容将有助于指导其他人走上类似的旅程。

在未来几个月及更长时间内，我们将在开发过程中推出这些见解，并期待与人员分析社区合作，以完善和改进它们。

问:该领域的一位同事经常开玩笑地问我:你已经找到解决绩效管理问题的办法了吗?我们都知道绩效评级是最不有效和最可靠的指标之一，但分析师仍然试图将人力资源流程与员工绩效评级联系起来。我们如何调整这些评级?

简单的回答是:没有固定的方法，因为对个人表现的衡量本身就带有主观偏见。它们是主观的，因为当团队中每个人所做的任务相互依赖时，就不可能准确衡量个人对团队产出的贡献。

“(绩效评级)没有固定的方法，因为个人层面的绩效衡量本质上是基于主观因素的。”

这是谚语“整体大于各部分之和”的反面。这些部分是团队或功能或业务单元中的个人角色或工作。整体是团队、职能或业务单元的输出。

如果将创造协同作用的责任分配给一个人，那么衡量角色之间的协同作用实际上是不可能的。从根本上说，这就是为什么个人绩效评级不有效或不可靠，而且永远不会有效或可靠。

问:有没有更好的方法来衡量业绩?或者，你还会用哪些常用数据来衡量员工的表现?

答案是不要把你的头埋在个人绩效的沙子里，而是把注意力集中在绩效交付的水平上:团队/团队、职能、地点/地理、业务单位，等等。从这个角度来看，是我之前提到的采取系统方法的一部分。您要寻找定义有形输出的“完整整体”:要么是客户购买的完整产品或服务，要么是产品/服务的可识别组件。
组件的例子包括组装汽车发动机;创造一种新的药物化合物;处理保险索赔;通过解决方案处理客户投诉;在正确的时间将正确的货物运送到零售门店;等等。

在每一种情况下，都没有一个角色对从头到尾的过程负有唯一的责任，也不可能为任何一个人的贡献分配具体的责任。

我在《战略分析》(Strategic Analytics)一书中提到，你必须从要解决的业务问题开始，并将你的分析注意力集中在适当的聚合级别上。这意味着从合适的最高级别开始，无论是整个企业、业务单元、地理位置、功能、站点还是团队。必威是正规网站吗

首先，通常也是唯一的分析必须在该级别上进行，以确定是什么驱动所观察到的性能。这意味着最好的分析通常不会涉及个人层面，个人表现评级也不需要作为任何衡量标准。

问:对于想要从人员分析开始并真正想要增加战略价值的分析从业者，您有什么建议?

遵循我的《战略分析》一书中的步骤。从手头真正的业务问题开始。如果你面对的是一个狭隘的问题，比如“我们如何提高员工留存率”或“我们如何最大限度地提高员工敬业度”或“我们如何提高人力资源项目的效率”，你永远不应该只从表面上看问题。

第一步是后退一大步，在问题的基础上确定业务问题。第二步是在处理业务问题的适当级别上开始分析(请参阅我前面关于进行第一轮分析的适当聚合级别的评论)。

“第一步是后退一大步，从问题的基础上找出商业问题。”

如果你遵循这些步骤，你很可能会回到最初的问题，但你会有必要的背景来看待它。

之所以需要这些步骤，是因为问题从来没有看起来那么简单。提高留存率并不仅仅是减少人员流动率。与业务最相关的基本问题是确保正确的人在正确的时间担任正确的角色，做正确的事情。

如果流动率很高，改善人才供应问题的一种方法是提高留用率。但这并不是唯一的方法，如果仅仅将问题狭隘地视为人员流动问题，那么一些提高留任率的方法最终可能会损害业绩。

您必须查看嵌入高人员流动率角色的业务流程，并分析所有可能的改进性能的方法，减少人员流动率只是潜在众多方法中的一种。同样的推理也适用于关于员工敬业度、人力资源项目有效性的问题，以及作为人员分析专业人员会遇到的大多数其他问题。

问:你能举一个你合作过的做得很好的组织的例子吗?你能从成本节约、额外收入或客户满意度等方面对结果进行量化吗?

不，因为我还没有看到任何组织系统地采取系统的观点(没有双关语的意思)。

我已经看到了一些深入而系统的具体分析案例，它们遵循了Alexis和我所说的重点需要放在运营模式上的路径。但这些案例都是例外，证明了一个规律:即使在这些公司，绝大多数的人员分析也不够系统，无法满足提供真正战略洞察的标准。

量化一个特定分析项目的结果总是一个关键的结果，如果收益可以在成本节约、额外收入或客户满意度方面表现出来，那么似乎就足以证明这些见解的价值。

然而，从事这项工作20年了，当我看到量化的结果时，我总是担心大局的某些部分被遗漏了。这又回到了我之前关于手头真正的商业问题的观点。如果您公司的战略是成为低成本提供商，或者您正在分析的组织部分不是竞争优势的来源，那么节省成本可能是一个非常合适的结果衡量标准。

但是，可以通过不恰当地削减实际上应该维持甚至增加的支出来实现成本节约。例如，招聘成本可以通过降低招聘标准来降低，这导致接受更多的申请人，即使他们不合格;结果，生产率和利润最终会受到影响。

另外两项措施也存在类似的潜在问题。如果额外的销售与策略不一致，那么增加的收益并不总是好的。当销售人员仅仅为了完成季度配额而以错误的价格推出额外的产品，或者说服客户购买他们后来会后悔并损害公司与他们的长期关系时，就会发生这种情况。

为了提高一部分客户的满意度，可以通过免费提供太多东西、大幅降价或过度使用需要专门用于其他客户的内部资源来实现，这将使公司在其他客户群体中失败。

这就是为什么更大的系统视角如此重要。我无法真正评估一个特定结果的价值，比如节省成本、增加收入或提高客户满意度。任何指标都有一个更大的组织背景，你必须确保你所测量的与组织的战略、财务和运营目标一致——这只有在你在进行分析时从系统的角度来看时才会发生。

亚历克将于4月10日在伦敦举办一场关于下一代分析的大师级课程，该课程使用系统诊断来改善工作设计和性能。