提高基准测试的标准

“知己知彼，百战不殆。”

就连中国传奇将领孙子(Sun Tzu)也热衷于对标。但说实话，我们不都是吗?人类最常见的特征之一就是我们总是强烈地想要和别人比较。“你看到邻居的新车了吗?”它比我们的大。他们怎么负担得起?”

尽管在实践中，它是最受欢迎的管理工具之一，但现在是时候提高标准了。在本文中，我将探讨基准测试的起源、未来、缺陷和好处。

基准测试的起源

基准测试这个术语(按其目前的含义)起源于八十年代。当时施乐公司的首席执行官查尔斯·克里斯特(Charles Christ)看到了一则竞争更便宜复印机的广告。

他想要深入研究它，并呼吁“一个基准，一个我可以衡量自己的东西，以了解我们从现在开始要去哪里”。基准测试项目由此产生了第一本关于基准测试的书:“标杆管理:寻找能带来卓越表现的行业最佳实践”．

在这本书中，基准测试被定义为“基于行业最佳实践建立运营目标和生产力计划的方法，从而实现卓越的绩效”。

这本书提到了基准测试的四个基本步骤:了解你的操作;了解行业领导者或竞争对手;结合最佳实践;获得优势。要是有这么简单就好了。如果是的话，我们都开着和邻居一样大的车了。

当前基准测试的缺陷

为了理解基准测试的缺陷，让我们先来看看为什么这个概念被如此广泛地传播。

冒着搬起石头砸自己的脚的风险，对咨询师来说，没有什么比通过对标赚钱更容易的了。只需选择一个主题，提出高层次的问题和一般的定义，设计一份报告，自动化分析，发送你的调查，并开始大量生成报告，只需点击一个按钮。

由于基准测试很容易产品化，咨询公司积极地将他们的基准测试解决方案推向市场。并且取得了成功。参与基准测试是减轻经理压力的好方法。

如果你的表现超过基准，你就可以证明你做得不错。如果你的分数低于基准，但你可以显示出与上次相比的进步，这意味着你在正确的轨道上。在所有其他情况下，您可以将其归咎于基准测试。

要么你的问题有问题，要么你的组织只是“与其他组织无法相比，因为……”。

问题在于，由于基准测试是如此产品化，它们的效果被掏空了。问题和定义越高级、越一般，其他潜在客户就越容易适应这个模式。

例如，如果你想比较你所在街道上的人有多成功，你可以考虑很多变量。他们是否享受生活，花时间和孩子在一起，他们是否在做自己喜欢的事情，他们赚了多少钱，等等。

考虑大量的变量是劳动密集型的，有排除潜在参与者的风险。在基准测试中，事情变得简单了。“我所有的邻居都有车。让我们用汽车的价格来定义成功吧。”

问题是这种简化会导致错误的结论。看看宜家的创始人就知道了。即使当他拥有587亿美元的净资产时，他也驾驶一辆2.2万美元的沃尔沃240gl长达20年。

另一个常见的缺陷是，以尽可能大的基准为目标所产生的不良影响。

因为基准测试被广泛地产品化，所以在市场中脱颖而出的最常见方法是通过基准测试的大小。我们的一个合作伙伴提供了一个持续衡量员工活力的工具。他们的基准是大约2000名来自不同组织的员工。

他们的一个潜在客户的反馈是，他们喜欢这个概念，但只有在基准员工超过1万人时才感兴趣。因此，咨询公司倾向于珍惜每一个受访者，因为这(错误地)增加了他们在客户眼中的基准的可信度。

争取最大基准的问题是双重的。首先，如上所述，它增强了对高层次、广义基准测试的要求。基准供应商拥有更多的潜在客户而且如果他们能确保尽可能多的组织符合他们的模式，就能获得信任。

其次，它阻碍了基准的更新。时代在变，条件也在变，但调整基准或抛弃老的受访者将损害基准供应商的地位。结果是，当您今天决定以例如it成本为基准时，您很可能正在将您的组织与几年前金融危机期间的it成本进行比较。

提高标准

不要误会我的意思。如果进行得当，基准测试可以帮助你建立一个成功的组织。甚至在施乐提出这个术语之前，日本公司就已经非常成功地使用了基准测试方法。

但随着技术的进步，现在是时候开始提高基准测试的标准了。有两种方法，理想情况下可以结合起来。

第一个是测量频率。就像我之前的文章一样人力资源部的第二堵墙我强烈建议你去读帕特里克·库伦的伟大作品文章关于持续分析。如今，在员工敬业度方面有很多很好的例子，它们的重点不是外部基准(与他人进行基准测试)，而是内部基准测试(在一段时间内，不是与他人进行比较，而是与自己进行比较)。

另一种提高标准的方法是在更详细、更高级的水平上进行比较。让我们用一个例子来解释一下。

在荷兰，有一个叫做WKR的财政规则。它允许组织在特定情况下支付员工的免税薪酬(例如支付差旅费、加班期间的餐费等)。假设您希望在此主题上对您的组织进行基准测试。标准的方法是计算和比较每个类别的金额，也许把每个员工的结果分开，然后在较高的水平上比较结果。

忘记标准方法吧。有更好的办法。在本例中，我们从三个组织收集了wkr数据。不是总体水平，而是预订水平。我们利用这些数据建立了一个自我学习模型。在这一点上(模型正在进行中)，它已经可以以94%的准确率预测每个预订应该属于哪个类别，以及预订的财务状况是否良好。

这意味着，只要有三个组织的输入，我们不仅可以提供总体水平上的比较，而且还可以提供预订水平上每个潜在错误的列表。

如果您将两者(高频测量和详细级别的高级分析)结合起来，您可以最大限度地提高对组织的影响。这听起来可能有点牵强，但实际上比你想象的要近。

随着越来越多的管理部门在云中运行，管理部门之间现有的界限开始消失。当管理连接起来时，它允许您在高级和详细的级别上持续进行比较。

结论

在这个时代，像施乐这样在40年前就定义了基准管理的公司，正在转型为一家软件公司，而不是一家印刷机公司，基准管理本身几乎没有进展。技术不是问题。唯一缺少的是心态的改变。

我们的一个客户最近告诉我，他们想为他们的金融共享服务中心的性能建立一个基准。客户创建了一个Excel格式，其中包含许多问题和定义，并将这些问题和定义发送给同行。

当我提醒客户，我们的软件不断扫描他们的财务管理，以寻找预订层面的错误和风险，我们也为他们的一些同行做同样的事情时，这引起了他们的共鸣。

我希望这篇文章能引起您的共鸣。