情景规划:HR需要知道什么

随着新兴工作世界的不确定性，组织需要处理模糊性，本质上是为多种未来做好准备。基于场景的规划正在成为组织和人力资源的基本战略能力。我们认为，现在是时候让人力资源在情景规划中发挥更核心的作用了，特别是关注各种情景对能力模型、技能可用性和人才战略的影响。

为了做到这一点，人力资源从业人员需要了解场景规划过程，它对组织的价值，实施过程，以及他们如何为它做出贡献。让我们开始吧!

内容
什么是场景规划?
场景规划的好处
场景规划过程
为什么人力资源是场景规划过程的关键

什么是场景规划?

情景规划作为战略规划过程的一部分，已被广泛采用。情景规划在20世纪60年代开始广为人知，当时壳牌等公司开始应用这一过程来更好地应对石油生产和制造环境的变化。

尽管存在各种各样的定义，但场景规划本质上是关于:

• 了解外部动态这可能会影响你公司的经营环境，
• 使用数据创造合理的可能的场景为了未来
• 定义战略选择这应该作为每种情况的结果加以探讨;而且
• 发展内部组织响应对于每个场景

情景规划植根于讲故事和精心设计一种叙事的能力，这种叙事为组织打开了另一种未来，并创造了发生变化的能力。重要的是不要混淆情景规划和预测。情景规划的目的不是预测未来，而是让组织了解未来可能发生的事情。

作为一名人力资源从业者，你需要了解场景规划的基本原理。这样，您可以从人员的角度为组织中更广泛的场景规划过程做出贡献，并将其应用于您的人力资源规划流程．

人力资源在这里扮演着关键的角色，特别是在管理场景团队的动态，并帮助他们打破当前的思维模式，作为场景规划过程的一部分。

场景规划的好处

场景规划过程为组织提供了几个好处，例如:

拓展当前思维，避免观念一致性

情景规划允许组织扩展其思维，超越当前的现实。考虑到世界快速变化的本质，组织必须小心不要陷入只遵循一条思路的陷阱。

实际上，这意味着组织应该谨慎地接受当前的战略和决策作为唯一的真理。情景规划可以帮助你避免群体思维，建设性地鼓励不一致性，并帮助参与过程的成员拓宽他们对组织和外部运行环境的视角和看法。

例如，我们最近采访的一位CHRO不得不帮助他的高管团队重新思考已经实施了几十年的业务流程，因为他们的业务正在应对COVID-19大流行。他的角色是提出棘手的问题，并将团队拉出公认的常态。

为各种可能发生的变化做好准备，从而培养应对变化的能力。

运行良好的场景规划过程为组织创建适应和响应变化的能力。

通过考虑各种场景，组织已经可以在这些事件发生之前探索响应。这反过来又使他们能够更充分地准备，并在歧义发生时主动地处理歧义。

例如，场景规划可以帮助预测基于不同能力模型的发展需求和项目，HR可以事先开发这些模型，以确保在场景成为现实时获得正确的技能发展战略。

通过提高对潜在威胁的认识来降低风险

情景规划的另一个好处是，它有助于组织发现潜在的风险，并为风险监控和缓解创建一个主动的机制。场景规划创建了一个外部标志的框架，组织可以主动监控该框架，以确定特定场景何时将成为现实，并允许组织减轻潜在风险。

最近的一个例子是，CHRO指出，关于外包公司的劳动立法将是一个潜在的标志，对未来的人才战略构成风险，因为这将影响当前劳动力的很大一部分，并使当前的合同无法维持。

对情景规划方法最大的批评是它可能太理论化了。如果领导团队不积极接受它的价值，他们可能会认为这种做法是浪费宝贵的时间和资源。为了对抗这种批评，需要一个结构良好的过程来驱动价值。

场景规划过程

情景规划的过程因方法和组织的不同而不同。出于本文的目的，我们将解释一种通用方法，强调场景规划过程的中心前提。

第一步:探索外部趋势

在这一步中，公司利用外部数据来确定可能影响业务的宏观趋势。它包括探索当前的市场趋势，并使用可用的数据来确定某些趋势的相关性。重要的是，这一步不是关于创造新的趋势，而是确定经过充分研究的趋势的相关性，并确定它们对组织的可能影响。

例如，日本和德国的一家婴儿纸尿裤零售商研究了人口老龄化和人口增长下降的问题。这导致了一个决定，将产品开发多样化到成人家庭护理产品，以减轻新生儿市场收益递减的风险。

第二步:设定你的视野和参数

大多数场景流程利用不同的时间范围使场景更加健壮，并关注中期到较长期的时间框架。根据业务和行业的不同，这可能从5年到20年以上不等。

时间框架越长，就越倾向于理论场景，因为组织需要做出一些假设来定义可靠的场景。如果您的组织对该流程不熟悉，那么最好在较短的时间框架内首先进行工作。

在此步骤中，组织还通过设置边界来确定场景过程的参数。具体而言，这需要定义:

• 在创建这些场景时，我们希望探索的问题是什么?
• 我们将不探索哪些内容，哪些内容超出了我们的场景范围?
• 在创建场景时，我们做了哪些假设?

例如，卫生行业的一个组织探索了将卫生保健系统私有化的潜在情况。对它们来说，要探讨的问题包括不同程度的私有化及其对其业务的影响。他们设定了一个界限，不去探索该国的政治场景，即使这些会影响他们的场景。相反，他们专注于与他们的背景相关的更具体的问题。

这一点很重要。设定过于宽泛的情境会导致情境水平过高，无法提供任何具体的应对措施。同样，设定的参数过于狭窄，将导致不鼓励新思维的情景，并且过于接近当前的现实。

步骤3:构建场景

在一个多学科的小组中工作，根据不同的概率水平制定3到5个场景。重要的是要根据数据构建情景，使参与者能够对可能的未来做出明智的选择。

根据方法的不同，组织应该构建至少一个最坏的场景、一个最好的场景和一个可能的替代场景。场景并不相互排斥，所以要清楚每个场景中的差异。

为了使用实践中的一个例子，让我们评估一个在全国范围内具有很大影响力的杂货零售商。他们使用情景规划来了解数字平台和网上购物对他们业务的影响。下面的场景是为了响应零售商进入网上购物市场的外部趋势，使消费者能够在网上购买食品杂货并送货上门:

• 最坏的情况电子商务进入杂货零售商领域，对实体杂货故事足迹的需求减少。消费者想要在线服务，并准备为方便送货支付更多费用。拥有更好技术能力的快速移动企业涌入市场，并建立更强大的配送网络，以满足在线配送需求。
• 最好的情况-电子商务在食品杂货和零售市场获得了一些吸引力。然而，仍需要在全国各地的商店中开设强大的实体店。我们可以与第三方合作，以满足在线消费者的需求，并使用我们当地的杂货店作为仓库枢纽，利用我们现有的物流网络来满足需求。
• 中档的场景-电子商务成为业务不可或缺的一部分，以补充实体杂货店的足迹。通过在线选择，我们可以将市场扩展到较小的城镇，这些城镇以前没有开设实体店的意义，允许在一周内向这些消费者交付货物和订单。

第四步:明确战略选择

一旦您创建并验证了您的场景，团队就需要决定他们必须为场景响应提供信息的战略选择。战略选择指的是基于每个确定情景的假设而采取的备选对策。

以我们的杂货零售商为例:

通过审查精心设计的场景，公司面临一些需要探索的战略选择。他们需要明确，如果这些场景成为现实，组织将采取预期的反应和行动:

• 战略选择1:我们想在电子商务市场上竞争吗?
• 战略选择2:我们是否相信产品多样化能够留住现有的消费者并为我们的门店带来新的消费者?
• 战略选择3:我们是否投资建立在线电子商务能力?
• 战略选择4:我们是否与他人合作来扩展我们的配送服务?
• 战略选择5:考虑到我们的规模，我们能否通过压低价格与进入市场的新玩家竞争?

此步骤的目的是生成组织在响应上述场景时可以考虑的各种操作。一旦你制定了一个清单，将其分类为处理相似性质选择的主题。

例如，你可以将与“定价”相关的战略选择组合在一起。其他类别还包括“能力和技能”、“物流”和“伙伴关系”。组织应该为这些类别中的每一个定义一个符合场景的期望的战略反应。

对于我们的杂货店例子，我们可以为最佳情况定义以下内容:

最好的情况	选项类别	我们的战略回应
电子商务已经在食品杂货和零售市场获得了一些吸引力。然而，仍需要在全国各地的商店中开设强大的实体店。我们可以与第三方合作，以满足在线消费者的需求，并使用我们当地的杂货店作为仓库枢纽，利用我们现有的物流网络来满足需求。	房地产	减少新的房地产投资，冻结目前的扩建项目，但保持现有的足迹仍然是一个优先事项。不更新现有租约和合并房地产资产。
	送货及物流	扩大物流能力，投资额外的技能和技术。此外，投资建立可行的合作伙伴关系，以补充核心交付价值链。
	定价	重新定价，使电子商务选项可行，并平衡店内和送货业务之间的收入流。
	产品多样化	拓展现有产品类别之外的店内产品，增强店内吸引力。
	平台技术	为在线配送业务构建和投资消费者平台，以在虚拟和物理流程之间创建一致的客户体验。
	人	创建一个内部数字和编码技能中心，以管理我们的在线电子商务平台。

团队应该评估每个类别的可用选择，并确定每个选项的影响和响应。例如，如果杂货零售商决定修改他们的房地产投资，在以下方面会有什么影响:

• 当前可用技能与技能要求之间的比较
• 建立这种能力的资金和基础设施需求
• 对我们当前租赁和合同的影响

在这个步骤中，项目团队的风险是陷入每个场景的细节中。一个好的经验法则是突出主要的影响，按重要性排序，在这个阶段只探索高优先级的影响。如果随着时间的推移，场景变得更有可能发生，您可以考虑更深入的探索，但在这个阶段，高层次的视角就足够了。

步骤5:构建外部标志和内部触发器

场景规划过程的最后一步是识别外部标志和内部触发器，这些标志和触发器帮助我们监控设计的场景何时变得更可能或更不可能。

外部标志被开发为要“注意”的特定事件。它们会告诉我们某个场景发生的概率在增加/减少。内部触发指示对标志的响应，这将帮助组织系统地转向准备和接近设计的响应。

在我们的杂货店例子中，最坏的情况是，当新的送货合作伙伴获得大量资金时，老客户开始转向这些选择。通过观察这些事件，我们可以看到最坏的情况越来越有可能发生。

因此，如果杂货零售商做出了改变定价策略的战略选择，让新的参与者看起来非常昂贵，这个标志将表明是时候考虑将这一策略付诸行动了。

为什么人力资源是场景规划过程的关键

从本文讨论的示例中可以看出，让人力资源参与到核心场景团队中是有益的，原因有几个。除了人员的角度，我们认为人力资源对构建以下场景做出了重大贡献:

• 促进组织变革和文化，
• 帮助领导者了解他们在创造变革能力方面的角色，
• 并强调在最初的方案建设过程中有时不明显的人员风险。

然而，要做到这一点，将取决于人力资源专业人员的商业头脑，他们在业务利益相关者中的信誉水平，以及对人力资源贡献的强大知识和管理不同场景的机会。在我们的t型人力资源胜任力模型，这指的是语境解读、人力资源掌握和战略共同创造的维度。

总而言之，人力资源专业人员在情景规划中扮演着重要的角色。他们:

• 在情景规划过程中包括基于技能的劳动力规划
• 确定并实施相关的人力资源干预措施
• 在人力资源内部引入基于场景的规划

阅读我们的文章人力资源如何推动情景规划:3个机会了解更多关于人力资源对场景规划的贡献!

最后一句话

在不可预测的未来，情景规划变得越来越重要。这就是为什么人力资源专业人员需要了解场景规划过程及其在业务和人力资源中的应用。

情景规划是战略性人力资源专业工具箱中的重要工具。它提供了一个机会，让领导者和组织准备好应对新兴工作世界的模糊性。