如何克服这7个继任计划的挑战

继任计划是一个复杂的过程，尤其是在我们所处的快速变化的经济环境中。然而，组织需要为未来做好准备，以保持竞争力和成功。为了帮助您成功地引导您的组织度过这个动态时代，让我们来看看最常见的继任计划挑战以及如何克服它们。

内容
什么是继任计划?
为什么继任计划如此困难?这些挑战以及如何应对它们

什么是继任计划?

继任计划是一种商业战略，用于发现和培养未来的领导者，以填补组织中被确定为关键的角色。这是一个确保当需要填补这些职位时，所有这些关键职位都有继任者的过程。

在一些组织中，继任计划侧重于c级和高级经理级别的角色。在其他情况下，它涉及公司认为对业务具有战略意义的更广泛的职位。

继任计划的目标非常简单，但却至关重要。它有助于确保您的组织具备:

• 业务连续性
• 高素质领导到位
• 正确理解哪些角色对你的底线至关重要

为什么继任计划如此困难?这些挑战以及如何应对它们

虽然大多数组织认为继任计划很重要，但只是13%的公司说他们擅长培养各个层次的领导者。有效的接班计划之所以具有挑战性，原因有很多。让我们来看看一些常见的继任计划挑战以及如何解决它们。

1.挖掘长期视角

确定对公司至关重要的角色是继任计划面临的第一个重大挑战。许多组织关注今天的关键职位，而不是5到10年后的关键职位。要做好计划，你需要了解组织的长期战略和目标，以及实现这些目标所需的角色和技能。

这样的公司网飞公司从长远的角度来看情景规划在达到并超过财务目标时具有竞争优势。在最终做出这一决定之前，首席执行官里德•黑斯廷斯指导了新任命的联合首席执行官特德•萨兰多斯多年。

更重要的是，他选择了一位在识别、跟踪和响应最可能的市场趋势方面有良好记录的候选人。“泰德推动了我们内容战略的革命，这远远领先于那个时代，是我们持续成功的关键。”里德说。

未来研究所(Institute for The Future)透露，到2030年，85%的工作岗位还没有创造出来。在其2030年新兴技术对社会和工作的影响报告中，该研究所指出，未来的工作将更加以任务为导向。这将导致公司争夺人才来完成任务，而不是工人去找工作。

人力资源可以利用潜在的劳动力市场趋势来培养一组动态的继任候选人，从而帮助促进情景规划。这些人应该做好充分准备，以满足组织当前和未来的需求。

2.增强潜力:收集、测量和合并潜力和性能数据

人力资源专业人士和公司领导通常有绩效评估的数据，对员工的表现有很好的概述。然而，在为你的继任计划选择合适的人时，你也应该考虑潜力。

衡量潜力并将结果与性能数据结合起来，可以让您很好地了解将精力集中在哪里。受欢迎的9-box网格这是一个很好的起点，可以衡量潜力，并确定你将指导和培养的未来之星。然而，为了克服这种方法的“一次性”批评，重要的是要使数据点多样化。

高潜力(HiPo)候选人有抱负和能力处理执行级别的职能。他们也愿意参与公司的接班人发展计划。

以下是收集潜在数据的几种方法:

• 一对一的谈话和个性特征可以帮助你确定员工的愿望和发展机会。
• 特殊的任务，比如开一个新办公室，经理、同事和客户的反馈都可以帮助你识别执行能力。
• 输入领导力发展计划通过调查、导师批评、委员会绩效评估和软件工具可以帮助你确定员工的敬业度。
• 的反馈回路在学习发展和识别关键人才之间，可以帮助您发现与组织需求相关的候选人优势。
• 目标设定系统，如SMART目标(具体的，可测量的，可实现的，相关的，有时限的)和OKRs(目标和关键结果)将组织带入HiPo评估过程。

3.跟踪相关的继任计划指标

组织通常不会很好地跟踪他们的继任计划进行得如何，哪些方面做得好，哪些方面做得不太好。难以确定到底要衡量什么，是继任计划面临的常见挑战之一。

重要的一点要记住，当实施成功继承指标是衡量继任计划的结果，而不是过程本身。例子包括:

• 为每个关键角色确定的高潜力员工(HiPos)的数量-理想情况下，每个关键职位至少有两个继任者。
• 板凳力量-这个指标可以帮助您评估组织内部填补关键职位的能力。您可以通过比较准备推广的HiPos数量与HiPos总数来评估这一点。
• 关键职位空缺由内部填补的百分比vs.由外部填补的百分比-有了这个指标，你可以衡量你的组织培养内部人才的能力，以及你的继任计划的运作情况。

根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇分析，管理不善的高管更替占了很大比例1万亿美元标准普尔1500的市值损失。

微软几乎就是这样一个例子。2013年，该公司放弃了衡量成功继任管理的“黄金指标”——关键职位由内部人员担任的比例。公司领导层开始寻找接替表现不佳的首席执行官史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选，主要是来自外部公司。在这种情况下，最热门的人选是高通(Qualcomm)首席运营官史蒂夫•莫伦科夫(Steve Mollenkopf)和福特(Ford)首席运营官艾伦•穆拉利(Alan Mulally)。然而，他们都退出了竞选。

微软随后求助于内部人士萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)。从那以后，他证明了自己是公司文化和底线的绝佳选择。人们普遍认为，这个庞大的组织躲过了一劫。通常是从外部聘用的高级经理或高管更昂贵的，对公共关系不利，还会降低内部候选人的士气。

4.战斗的偏见

麦肯锡的多样性获胜研究发现，拥有最具种族和文化多样性的高管领导层的公司，在盈利能力上击败竞争对手的可能性高达36%。性别多样性也与更高的利润呈正相关。业绩最好的公司比业绩较差的同行多出7-18%的女性高管。

在继任计划过程中认识并克服偏见有助于引入多样性，提高你的底线。这里有五种类型的偏见注意:注意…

• 对比效果就是根据一个人与其他候选人的差距来打分，而不是根据这个人自己的履历。
• 认知偏见就是领导者根据个人感受提拔领导班子的成员。
• 合格的偏见就是经理们允许他们对候选人的看法受到选拔团队中其他人的影响，以“适应”他们的同事。
• 光环/喇叭效应即候选人的第一印象与他们的工作表现相关。
• 宽大效应是指由于环境偏见，比如经理不想对工作关系造成负面影响，所以对候选人的评价过高。

对继任计划进行多样化的审查和选择过程可以有效地消除偏见。

例如，Atrium Health的前员工保罗·拉姆齐，说他们教经理360度在审查和选择过程中考虑多种观点的方法。拉姆齐说，不同部门的主管开会对候选人的工作表现进行反馈，这样可以进行“健康的讨论，人们可以在讨论中提出异议”。

德勤开发了一个继任规划工具它结合不同来源的数据来确定合适的继任者。这些数据包括历史上的继任决策，以及关于劳动力技能和能力的实时信息。有了这样的见解，公司就能够建立一个高效、多样化的人才管道。

5.跟进发展计划

员工和经理忙于日常工作，他们可能并不总是有时间完成为他们制定的发展计划。这就是为什么想办法鼓励潜在的继任者不断学习和成长是如此重要。

轮岗和特殊任务都有阶段性的成就，这有助于保持发展的正轨。例如，候选人的任务可能是分析哪些预测技术最适合与现有的公司平台相结合。下一个里程碑可能是向CTO提交一份关于这些发现的报告。

激励管理层实现他们的目标还意味着将“行动学习”纳入他们的日程安排。这是与现实场景相结合的学习。它涉及到一群有才华的员工聚集在一起，帮助解决组织问题。

医学研究公司礼来公司一年两次，为期六周的行动学习项目其中包括18名被人力资源部门及其直线经理认为具有高管级潜力的员工。首席执行官提出需要解决方案的问题，团队提出建议。2000年，该组织建议任命一名电子商务主管，并为他们获得的电子商务增长计划提供资金。首席执行官立即接受了这两个建议。

当你将学习与帮助解决组织问题的现实场景结合起来时，坚持到底的动机就会很高，因为候选人可以看到他们努力的切实结果。

6.及时更新继任计划

继任计划不是一劳永逸的事情，尽管它经常被这样对待。您应该根据组织内部的变化，定期检查、评估和更新继任计划。

导致您需要更新继任计划的变化因组织而异，可能包括:

• 一个新部门的成立
• 人才储备的更替
• 高级经理或c级高管意外离职
• 业务重组以应对现实世界的挑战，如大流行电子商务的转变

即使没有重大的组织变化，您也应该动态地考虑计划，并定期检查它。当人们经历职业发展过程时，重新评估他们承担新角色的准备情况。同样，当个人加入组织时，要确定他们是否有执行潜力，并相应地更新计划。

7.管理员工士气

继任计划的一大挑战是管理员工士气。有些员工可能会因为自己没有被纳入计划而感到失望。其他人可能会觉得你在增加他们的责任，晋升的前景也不确定。

你需要清楚你的继任计划是如何运作的。沟通成为人才库一员的标准和获得晋升的发展期望。这种透明度有助于确保你的员工理解为什么有人是计划的一部分或得到晋升，而其他人没有。

不要忘记向求职者重申，他们也是计划的一部分。这样，他们更有可能追求学习和发展，并长期留在你的公司。

你可以通过沟通时间表来管理那些准备升职的人的期望。让员工知道你希望这个关键职位什么时候空出来，以及指导过程需要多长时间。最后，为每个关键职位保持平衡的候选人数量是至关重要的。太多的竞争可能会导致顶尖人才去其他地方碰碰运气。

当你采用一些关键的最佳实践来管理公司士气时，你就可以降低离职率，并最大限度地发挥你在继任计划上的努力。

轮到你了

克服继任计划方面的挑战，制定可靠的计划对业务连续性至关重要。这将有助于保持员工士气高涨，领导人才流动率低。换句话说，您正在确保您正在用最佳候选人填补对您的组织真正关键的角色，并正在构建一个面向未来的组织。