在人力资源部门创造基于事实的文化的5个技巧

目前，人力资源分析领域最有趣的挑战之一是在人力资源中创建数据驱动的文化。如果你已经有了一个优秀的人员分析“机器”，包括所有的治理、流程和技术，你仍然需要人力资源专业人员来让这台机器实际工作，并为公司增加业务价值:

• 人力资源管理员是你与公司技术领域的联系。如果他们不以数据驱动的方式思考，不考虑人员分析的雄心，你将在收集或改进相关人员数据以及在系统中进行必要的更改方面遇到更多困难。
• 人力资源专家和政策制定者定期使用人力资源系统和报告，并根据自己的见解在自己的领域做出改变。除此之外，它们是激励员工填写调查和使用人力资源系统的关键，从而导致数据收集的一致性。
• 人力资源业务伙伴是人力资源与公司业务的连接针。他们收集与业务目标相关的人员问题，并从战略仪表板和分析项目中提供见解。他们将关键的见解转化为业务线上的行动。

当然，这只是一个理想的世界。在现实中，许多组织都在努力在人力资源部门中培养分析思维。这使得人们很难提高人力分析的雄心和路线图，或者在高级人力资源人员中获得临界数量创建公司内部人员分析的雄心和计划。

许多人力资源组织现在发现自己处于一个通过人员分析获得吸引力的位置。他们开始取得第一批进步，并看到第一批成果。然而，他们仍然面临着人力资源群体，其中大多数人还没有准备好对他们的工作方式进行必要的改变，以真正获得基于事实的决策的优势。

根据我们自己和他人的经验，我们总结了一些建议，以帮助你走向更基于事实的文化。

技巧1:制定一个改变计划……

．．并获得至少一位高级人力资源管理人员的支持。

创建一个改变计划可以帮助组织你的努力，使改变发生。它将向高级管理层表明，这种观念上的转变不是一夜之间就能发生的，而是需要一些认真的主动行动和精力。特别是当变化需要基于数据和分析做出战略决策时，你面临的是一群习惯于在不使用数据和分析的情况下进行主要运营活动的人群。

这个目标的变更计划通常应该包括以下内容:

• 我们所追求的行为改变是什么?
• 为什么需要改变?
• 哪些阶段是必要的?(我们通常分为三个阶段:创造意识，积累知识而且开发技能）
• 目标人群是什么?
• 哪些干预措施最适用于这些群体?
• 时间线上的阶段和干预
• 团队、治理和预算
• 等等

最大的挑战是想出一套伟大、有效和富有创造性的干预措施。人们很容易立即跳到大师班，用Tableau或其他数据可视化工具对每个人进行培训。但如果你急于对没有基本分析知识的人进行技能培训，你会让他们陷入困境。您需要很好地估计您的员工的初始意识和知识水平，以了解他们需要什么。

额外提示:与学习与发展部门的人讨论计划的初步轮廓。他们应该知道你的一系列干预措施与观众水平的匹配程度。此外，他们可能会带来一些创造性的想法，如何激发这些人的知识和技能。

技巧2:培养对“为什么”的意识

在人力资源部门创造一个更基于事实的文化是这是许多组织的重大变化。因此，应用一些基本的变更管理原则是有用的。

在创造意识阶段，你可以应用的第一个基本原则是解释为什么变更对公司是必要的和有用的。“为什么”应该始终从战略角度出发，并解释公司将如何从数据驱动的人员决策中受益。说“我们需要改变，因为我们的高级管理层这么说”从来都不是一个好主意。人员分析应该有助于公司更好地表现，也可以让人力资源专业人员做得更好，创造更多的客户价值。稍后再详细介绍。

为了强调原因，如果你在公司中有其他现有的数据驱动的计划(例如在营销方面)，这将有助于向人力资源同行展示。它还有助于从外部引入一些来自其他投资于人员分析的公司的优秀例子。展示它给他们带来了什么，以及(最好)他们的企业是如何因此而蓬勃发展的。

如果需要的话，找一个外部演讲者(来自多人分析网络的人)来第一次为这个主题注入灵感和意识可能会很有用。有一些很棒的人analytics-speakers他们可以用热情和真诚帮助你传递信息。

技巧3:展示(在实践中)如何使他们的工作更容易，对客户更有价值

变更管理的另一个基本原则是使所需要的变更对于任何聆听的人来说都是可识别的和实际的。这适用于所有员工，包括高级管理人员。

• “这有什么用呢?我的原因吗?”
• “它将如何帮助我更好地完成工作?””
• “在日常工作中，我具体应该采取哪些不同的做法?””
• “为什么现在的工作方式还不够?””

当涉及到人力资源部门基于事实的工作时，最后一点尤其重要。答案在一定程度上在于人力资源的方式及其角色改变作为一种实践，以及如何需要其他能力和不同的心态。

人力资源专业人士需要更多地基于事实工作，这在公司的战略中经常被提及。它有助于明确如何将基于事实的工作添加到面向未来的人力资源专业人员的工具包中。

回到可识别性和实用性:如何实现这一点?

在一些与训练有素的专业人士合作的组织中，我们要求人们就如何在工作中使用更多数据和分析提出答案自己以及他们如何促进与同事的讨论。尽管还有其他的方法，但它主要归结为将可用的工具和渠道与活动联系起来，并让人们参与到这项工作中来。

技巧4:创建一个早期采用者和变革推动者的社区

当你为基于事实的人力资源制定变更计划时，你会很快发现谁在参与这个变更，谁在落后。在人力资源社区中，总有一群人已经拥有了数据驱动的心态，正在寻找灵感、例子、指导和伟大的工具。

例如，在人力资源业务合作伙伴中，通常有三分之一的人渴望学习和应用分析概念。另外三分之一的人有这个能力，但对使用数据和分析持怀疑态度。最后三分之一的人没有理解在他们的工作中使用分析的意义，可能永远也不会理解。

首先，在创造意识时，你想要瞄准所有人;但当你在这条路上走得更远时，明智的做法是开始关注那些了解它并对它充满热情的人。让他们参与到你促进基于事实的工作的活动中来。例如，让他们写一篇关于他们向业务利益相关者解释报告或分析案例结果的经验的博客。必威 官方网站

最终，这些人将成为他们团队中伟大的变革推动者，只要你让他们参与并参与新工具和见解的开发，并定期询问他们的反馈。

技巧5:让它变得有趣，降低门槛

如前所述，这有助于在干预中发挥创造性，特别是在开始阶段，降低在日常人力资源工作中积极使用数据和分析的门槛。

在鼓舞人心的演讲中，或者在为博客写文章时，包括日常生活中数据和分析的例子。必威 官方网站例如，我经常使用Netflix和亚马逊，但也使用政治民意调查、保险机构和执法机构，并解释他们如何为客户和社会使用分析。这些例子通常是令人印象深刻的有时甚至有趣的．然后你就可以开始做更多的事情了HR-based以其他公司为例，以“保持真实”。

不要只讨论令人惊叹和复杂的分析，也要讨论简单的例子。一个数据驱动的人力资源业务案例的好例子总是一个好主意。

当涉及到在实践中应用基于事实的工作时，与同事一起处理一个(虚构的)案例可能是令人兴奋的。例如，荷兰ABN AMRO银行创建了一个实际的分析逃避房间。

你会惊讶于一群人一起解决一个分析性谜题所带来的能量和乐趣，当然，还会与其他小组竞争!

关键是一开始要保持简单，不要试图马上和整个团队一起跑马拉松。

总之

上面给出的建议(在我们看来)是开始基于事实的文化变革的基本原则。但还有更多!即使你应用了我们列出的所有技巧，你肯定仍然会面临其他障碍。例如，我们合作的一个组织在创建基于事实的文化方面取得了很大进展，但在报告和仪表板等其他领域却落后了。他们的人力资源专业人士对此非常沮丧，以至于他们最初对人员分析的热情开始消退。

换句话说，如果你成功地建立了一种数据和分析的心态，你就需要遵循你所做的所有灵感和(隐含的)承诺。

Rob van Dijk和Tony Brugman编剧

托尼Brugman她是荷兰人力资源咨询公司Bright & Company的人力资源业务分析师。他是人力战略和人力分析的研究员，并撰写人力资源分析方面的文章。