保持简单:在一周内实现人力资源分析的价值

2014年，我参加了一次人力资源分析会议，当时在英国东北部Home Group工作的Elouise Leonard-Cross用excel完成的人力资源分析工作给我留下了深刻的印象。

Home Group的人力资源团队在简化工作方面做得很好。他们做了人力资源的基本工作，实施了一系列人力资源计划，从常规的培训、团队规模、人口统计平衡，到一些有趣的额外活动，如品牌果汁。真正令人印象深刻的是战略重点:他们根据组织认为具有战略重要性的几个关键变量来跟踪每个计划:客户影响、个人表现、缺勤。对于每一项倡议，他们都能够确定哪些有影响，哪些没有。

在考虑这一系列文章的问题时，我回想起Elouise的工作:人力资源职能如何在1周、1个月和1年内提供分析价值?我也有机会再次与Elouise见面，她随后的工作和职业发展对于任何重视人力资源分析的人来说都是一个令人兴奋的故事。

在1周内驱动人力资源分析价值

让我们从一个星期开始。一周之内，你得把事情简单化。你无法实现一个聪明的新软件系统。您不能更改组织中的任何政策。然而，你可以做很多事情来确定方向和确认人力资源分析功能的价值。这里有一个简短的5个步骤清单，每天一个，可以产生一些即时和持久的价值。

1. 什么单一的压倒一切的业务目标会激励业务中的每个人?
2. 企业的战略优先级是什么?(所有者?)我们不应该已经知道这些了吗?
3. 现有的分析是什么，谁在看它们，他们在想什么和做什么?
4. 在内部和外部人员分析上花了多少钱?
5. 在接下来的12个月里，审查产出和与新的优先事项联系的常规时间表是什么?

让我们一个一个地回顾这些，看看它们如何能够提供最大的价值。

1.周一:一个压倒一切的目标

对任何组织来说，通过一个单一的压倒一切的目标来思考是一个很好的挑战，它可以引导所有其他分析问题。

在我们公司OrgVue，一个商业转型的平台，我们专注于人们所获得的价值。因此，每月使用该平台的人数是一个关键指标。在讨论我们的内部分析、产品方向和客户支持时，它可以作为参考。

其他组织通过使用共享参考点来协调变革，从而实现了自我转型。美国铝业这家美国铝生产商在新任首席执行长上任后，经历了深刻而成功的转型，并将所有谈话都集中在安全问题上。作为每个人都能达成一致的目标，它有助于组织讨论其他需要的事情:联合工作、分析、跟踪、从错误中学习、简化、培训。其结果是在性能上的转变以及安全性的显著提高。

同样的,当Atul Gawande他试图实施世界卫生组织的健康清单，他让医院围绕着简单的目标，比如减少死亡人数。这是一个明确的目标，它激励每个人都支持新的工作方式。

2.星期二:战略重点

即使总体目标是明确和一致的，但如何实现它还有待商榷。

并非每个人对战略目标都有相同的理解。我们应该优先考虑产品销售还是服务销售?我们应该更多地关注新客户还是留住客户?新功能，还是可用性?组织中的每个人，每个高管都会有不同的答案，直到对战略优先级进行明确的讨论。

制定战略优先级不可能在一天内完成，但如果人力资源分析主管可以与人力资源总监(或人力资源总监与CEO)进行对话，这将有助于为接下来的工作奠定基础。执行团队是否已经在优先级上达成一致?也许。但通常情况下会有不同的视野，所以尽可能走高，以获得最好的视野。输出应该是一个“假定的业务战略优先级”列表。“星期二就这样结束了。

3.周三:现有的分析环境

现有的人员分析在业务中发生了什么?多久一次(定期还是特别?)谁会看它们?还有一个经典的老问题:如果你停止做这份报告一两个月，会有人注意到吗?您的客户对正在编写的人力资源分析有什么看法?因为报告的内容，他们改变了哪些决定?

周三，你应该能够填充所有正在发生的分析的列表，谁在使用它们，他们是否觉得它们有用，以及他们实际上用它们做了什么。您的目标应该是找到3个使用最少的报告并阻止它们!

4.星期四:在内部和外部分析上花了多少钱?

你在这些分析工作上花了多少钱?当然，执行人员分析的不仅仅是您的内部团队。大多数大型组织都有轮换的顾问来提供见解——涵盖范围、层次、薪酬vs基准或重组或离岸的机会。

你能否将花费与现有的分析环境相对应?不知道花费?别担心。假设每个咨询师每天的费用，粗略估计一下费用是多少。这里的目的是大致了解组织在哪里投入了时间和金钱，以及它从每个分析项目中获得的回报。

5.星期五:健康的审查周期

在接下来的12个月里，审查产出和与新的优先事项联系的常规时间表是什么?你和你的老板每三个月坐下来回顾一下正在发生的分析，以及它们是如何与业务战略目标联系起来的，这对你来说有用吗?

如果你知道在分析的基础上有多少决定被改变了，以及它的成本是多少呢?有没有什么系统你可以关闭，因为它们不再需要了?是否有一些对业务很重要的战略问题没有通过分析洞察力来解决?你能把你的资源转到那里吗?

在一周结束时，你应该比开始时对自己的战略方向有了更好的了解。你应该联系你的主管或经理，根据他们的目标重新调整团队的工作。您可能已经生成了一个填充模板，该模板将作为您的分析、成本和影响的时间点报告，并为未来增加更多价值奠定基础。

回到家组

那么Home Group开发的方法后来怎么样了呢?最近我采访了Elouise Leonard-Cross(见下图)。她现在在英国NCG工作，NCG是英国最大的国立大学集团之一。她从人力资源分析，到学习和组织发展总监，再到战略总监，完成了组织分析的博士学位，有了一个孩子，并发展了一个名为组织景观的新理论。忙碌的5年!

她的职业生涯专注于使用人员数据来帮助组织进行战略思考——值得注意的是，她现在被要求直接与首席执行官一起工作，制定战略以及对组织数据、分析和行动的影响。

伦纳德-克罗斯认为，分析的上下文设置与正确的软件包同样重要:

“许多组织没有购买软件的预算，但可以从一种思维方式开始。我称之为“组织景观”。他说，你先把心理学弄好，然后再与专业分析师合作。人们说“我们的数据一团糟”，但除非你知道你需要什么，你想回答什么问题，你愿意用这些答案做什么，否则没有任何意义。”

“例如，在Home Group，我们做了正确的数据基础工作。然后我们深入研究了人们的实际表现。这表明，一些看起来像伟大领导者的人(通常是非常外向的人)的遵从性数据实际上并不是很好。他们并不总是把基本的事情做对。该组织必须准备好面对这个问题，并采取行动解决它。这就像训练一个人:你必须让整个组织做好准备，让他们做好使用数据的准备，让他们在心理上做好准备……”

“作为一名优秀的教练，人们有解决方案，你必须举起镜子。我最大的问题是，许多组织并不想面对他们想知道什么以及他们愿意如何处理它所带来的痛苦。你可以拥有世界上最好的软件，但企业必须准备好查看数据并从中采取行动!”

我对伦纳德-克洛斯采取的方法非常满意，因为它深深地植根于战略和业务影响。这与我们将愿景和使命作为数据驱动组织设计的先驱的方法非常一致。

如果你有兴趣下载一周人力资源分析影响模板，你可以得到它在这里．在后续文章中，我们将更详细地介绍Leonard-Cross开发的组织景观方法，这一次将提供一个12个月的行动计划，每个月都有新的人力资源分析价值。