人力资源分析项目失败的5个原因

并非所有的人力资源分析项目都能成功。有些从未真正起步，有些没有产生切实的成果，有些甚至导致内部冲突。我们列出了人力资源分析项目失败的5个最重要的原因。这张清单将帮助你成功。

人力资源分析项目野心太大了

当你开始一个人力资源分析项目时，很容易感到兴奋，但不要陷入过度兴奋的陷阱。让人力资源分析起步需要一个宏伟的愿景和雄心壮志，但它们不应该适用于最初的几个项目。公司往往贪多嚼不烂，最终陷入大到无法管理的分析项目中。这些分析项目可能需要数年时间才能完成，耗资巨大，得出的结果也不再相关。

特别是在早期，人力资源分析项目负责人应该计划和创建短期的胜利。这些短期的胜利是最简单和最快速的分析，需要最少的数据，但为公司带来最好的价值。

这些胜利是非常重要的，因为它们使团队能够更有效地学习和合作，同时提高整个组织中人力资源分析项目的可见性。由于有些人倾向于对人力资源分析持怀疑态度，因此在项目早期通过展示这些短期胜利来证明其价值是很重要的。

分析能力的发展和能见度的提高对于将人力资源分析建立为组织内的能力中心至关重要，因此加强了短期胜利的重要性。一个副作用是，它还将增加整个公司中高层管理人员的兴趣。反过来，这将加快项目成果的实施。[1]

与业务缺乏相关性

第二个陷阱可能和第一个陷阱一样常见，那就是与业务缺乏相关性。对于一个分析项目来说，关注一个有趣的主题，但实际上并没有为业务增加价值是很常见的。

磨损分析是最受关注的人力资源分析案例之一，也是许多人力资源分析项目的起点。然而，当人员流失不是核心业务问题时，分析的结果不会为业务增加价值。

一个好的经验法则是专注于其中一个首席执行官的三大业务优先事项．首席执行官并不关心他有多少员工，也不关心最新的敬业度得分。他关心的是是否有合适的人，有合适的技能来执行公司的战略，他想知道如何在降低成本的同时增加收入。

只有专注于最高的业务优先级，人力资源分析才能提供切实的价值。

合规从一开始就不存在

合规变得越来越重要。人力资源分析项目必须根据公司内部政策和外部(跨国)国家法规进行定制。像银行和医院这样的行业对于如何交换数据和/或分析数据有严格的内部政策。此外，国家和欧洲的法律对如何处理数据(例如，数据管理)越来越严格欧盟数据保护规则改革和欧盟-美国隐私盾是最近的例子)。

对于人力资源部门来说，经常会发现他们无法访问电子邮件或社交网络数据，或者无法访问员工个人调查数据，因为员工被承诺完全匿名。在项目早期纳入法规遵从性将增加项目成功的机会，并防止在人力资源分析项目上投入时间和资源，这些项目从一开始就注定要失败。

错误数据

人力资源分析项目失败的第四个原因是糟糕和混乱的数据。众所周知，人力资源数据并不是最原始的:与财务数据不同，人力资源数据永远不需要完全相加。像职能或部门名称这样的东西被错误标记或以不同方式缩写并不罕见。此外，同一家公司的晋升记录和以前的职务记录往往很混乱，如果有的话，这就很难追踪就业历史。

糟糕的数据会以两种主要方式导致项目失败。首先，当数据被错误标记时，分析可能会失真;例如，由于拼写错误，一种工作类型可能被分析为两个不同的工作。在数据分析中有一个常见的说法是“垃圾进垃圾出”——这意味着低质量的输入总是会产生错误的输出。

其次，清理数据是一个非常耗时的过程，可能需要几个月甚至几年的时间。像跨国公司这样的大公司有时在不同的国家使用不同的软件系统，并在这些国家之间使用不同的数据(输入)程序。再加上在绩效评估等话题上的文化差异，你就有了拿苹果和橘子做比较的风险。特别是在这种情况下，专注于具有短期收益的小型人力资源分析项目尤其重要，因为它们需要更少的数据清理。

无法转化为可操作的见解

我们的最后一个陷阱是缺乏转化为可操作的见解。人力资源分析可能会产生一些关于顶级业务问题的非常有趣的发现。然而，当不可能采取行动时，这些见解就没有价值了。
例如，很难改变员工的性别或年龄。这些变量很有趣，应该作为控制变量包含在分析中，但它们不容易被操纵(即你不能改变性别)。

其他属性，比如参与度，可以通过各种干预来影响。因此，研究敬业度如何影响业绩底线，要比研究性别如何影响离职意愿有用得多。

当然是这样有趣的想知道性别是如何影响离职意愿的，但你不能根据这个观点采取行动。有趣的是，为什么性会影响一个人的离职意愿——当然，你可以做些什么来影响这些原因。

关注数据和结果的可操作性是很重要的，这样才能提出人们可以使用和实施的解决方案，从而做出更好的人员决策。

人力资源分析提供了许多可能性-但这仍然是一种新颖的方法，因为许多公司和项目很容易失败。通过关注最重要的业务优先级，通过在早期包括遵从性和计划快速取胜，人力资源分析项目可以极大地提高其成功的机会。快速的胜利是重要的，因为它们迫使项目团队定义一个特定的问题，该问题的答案不需要大量的数据(清理)，但也提高了团队的士气和在组织中的可见性。

要阅读更多关于如何确保您的项目与业务相关的内容，请查看这篇文章．

[1]在写这篇文章的时候，我无法摆脱这样一个想法，即在人力资源分析的实施和组织变革的实施之间有相当多的相似之处。科特在他著名的哈佛商业评论文章《为什么转型努力会失败》中强调了快速取胜的重要性。他指出了为短期胜利制定计划的重要性，以创造和保持势头。对于人力资源分析项目也是如此，特别是因为它必须将自己建立为一个功能团队，并且必须在整个组织中定位自己。短期的胜利对于实现两者都很有用。