如何进行培训需求分析:模板和例子

能够进行培训需求分析是任何L&D专业人员的关键工具。在本文中，我们将解释什么是培训需求分析，提供进行此分析的模板，并给出一个培训需求分析示例。本指南对L&D专业人士、培训师和咨询师都很有用。

内容
什么是培训需求分析?
培训需求分析最佳实践
培训需求分析模板
个人培训需求分析
培训需求分析问题
结论
常见问题解答

什么是培训需求分析?

培训需求分析(TNA)总是有原因的。无论你是学习与发展(L&D)专业人士、培训师还是顾问，TNA总是服务于特定的目的。

这种分析的需要通常是由于组织问题而产生的。对于销售团队来说，这可能是一个低于预期的季度，不断变化的技术可能会影响列车运营商的连续性，或者持续的低客户满意度评分迫使产品团队以更灵活和以客户为中心的方式工作。

在所有这些情况下，问题都可以通过培训来解决。这就是培训需求分析的切入点。培训需求分析是一个识别工作中实际知识、技能和态度(KSAs)与期望之间差距的过程。

这并不是说每个问题都可以通过培训需求分析来解决——相反!大多数问题是由其他组织问题引起的。只有当问题是由于知识、技能或态度的缺乏引起时，才能进行培训和所需的培训需求分析，成为可行的解决方案。

这可能意味着，我们的诊断可能不是缺乏知识、技能或态度，而是指出销售额低是因为工作和奖励之间不匹配。或者客户满意度低是因为自上而下驱动的产品策略不符合客户的需求。这些问题不能仅仅通过培训来解决，而是需要组织的干预。

我遇到的另一个例子是，一个大的县医院想从一个受人尊敬的供应商那里购买自信培训。问题是骚扰事件的增加和医疗事故的增加，这是由护士不说话造成的。该组织希望对这些护士进行自信培训。

在培训过程中，培训师意识到组织文化是高度等级分明的，而且直言不讳的人被解雇或以其他方式受到惩罚的情况并不罕见。培训师拒绝参与，并解释说，医院首先必须建立一种可以安全发言的文化，然后才能培训员工真正这样做。反过来做可能会给护士带来毁灭性的后果。

培训需求分析最佳实践

在为您提供培训需求分析模板之前，我们将首先回顾影响我们对培训需求分析模板推荐的三个最佳实践。

1. 培训效果很难评估．这有很多原因，最重要的一个原因是它与组织目标脱节。因此，最佳实践是从期望的结果开始，然后在确定培训活动之前，再返回到哪些活动会导致这些组织结果。这个结果可以是一个组织或部门的目标，也可以是一个需要改进的个人目标。
2. 管理的期望。培训和培训需求分析需要高级的利益相关者管理。利益相关者包括员工、服务用户(护理的最终受益者，通常是客户)、设计和提供计划的教育提供者，以及为教育活动付费的内部赞助商。确保培训满足所有群体是其成功的关键。换句话说，当一个经理认为一个沟通培训课程可以解决他们所有的内部问题时，你需要管理他们的期望。
3. 集成的方法。研究表明，将新技能放在更广阔的工作或组织视角中，并将其与其他组织流程和活动相结合的培训项目更成功。这并不是说你不能把培训的重点放在具体的事情上，而是你需要把人们学到的东西放在组织的角度上。

接下来，我们将提供一个集成这些内容的培训需求分析模板。

培训需求分析模板—示例

在这个例子中，我们假设有一个组织需求可以通过培训解决方案来满足。

在进行培训需求分析时，遵循标准化模板是一种很好的做法。我们使用的模板如下所示。在本节中，我们将通过一个示例来介绍它的每个步骤，解释要考虑的不同元素，并定义进入下一步所需的内容。

在解释个人培训问题的模板之前，我们将首先根据组织问题浏览这个模板，因为这两种方法有很大的不同。

步骤1。定义组织目标

如前所述，培训需求分析总是由组织症状或痛点发起。菲利普·莫里奥(Filip Moriau)在下面的视频的前五分钟将这种情况称为未来技能背景下的“组织压力”。

这种情况通常是，(高级)管理人员带着这些症状之一来到L&D团队，并询问他们如何帮助解决问题。这些问题可能是一个组织失去了创新的领先地位，一个销售部门为了快速增长的规模而努力增加市场份额，或者因为董事会提出了组织中每个人都必须发展的组织能力。

所有这些挑战都与组织目标有关。如果情况并非如此，这些挑战通常不值得解决，经理也不太可能向L&D寻求培训解决方案。如果一开始你还不清楚组织的目标，那就花点时间去探索，因为这将有助于你诊断问题和培训需求。

当我们谈论组织的目标或结果时，我们关注的是诸如财务业绩、收入、利润、股本回报率、已使用资本回报率、收入增长和股价等衡量标准，但也包括诸如客户满意度、客户忠诚度和组织文化等更软的结果。组织的目标和结果很难受到影响，因为整个组织都在为它们做出贡献，而且它们在很大程度上受到员工行为之外的影响。这意味着很难通过培训来提高他们。

最好的方法是将组织目标分解为一个部门或个人目标(我们将在本文后面进行)，或者专注于核心竞争力。

核心竞争力是组织中每个人都需要的能力。大多数组织都定义了这些能力，并明确了在这些能力上的良好表现是什么样子的。组织中的每个人都应该对这些能力有基本的熟练程度。由于已经对这些核心能力达成了共识，因此为它们定义相关的工作行为相对容易(步骤2)。

然而，在进入下一步之前，L&D专业人员的职责是检查这个组织目标是否可以仅通过相关的工作行为(第二步)来实现，或者是否也受到非行为影响的影响。如果存在影响这些目标的非行为影响，那么它们应该与学习解决方案一起解决。

步骤2。定义相关的工作行为

假设我们是为一家大型咨询公司工作的L&D专业人员。目前，只有一小部分合作伙伴向客户销售大型项目。然而，在未来，所有的顾问将被要求向(潜在的)客户销售他们的服务。换句话说，这将是一个新的核心能力，组织中的每个人都需要在某种程度上发展。

下一步是定义相关的工作行为来建立这种能力。这些是工作中的行为元素，有助于实现既定的组织目标。

对于顾问来说，要销售他们的服务，他们需要建立关系，能够发现和探索机会，提供解决方案，最终在商业上敲定交易。如果我们要定义这些行为，它们看起来应该如下所示。

行为	描述
建立关系	能够有效地与广泛的潜在客户建立和维护关系;永远铭记在心。
点机会	当机会出现时，能够发现并有效地定位机会。
把机会变成交易	具体说明他们如何通过专业知识解决问题，然后敲定交易。

下一步是将这些夸张的行为分解为有效表现这种行为所需的技能和知识。

步骤3。定义所需的知识和技能

我们之前定义的关系建立和商业行为需要在我们进入培训计划之前明确。我们让这些行为变得越具体，就越容易制定出满足这些行为维度的训练计划。

行为	描述
建立关系并发现机会	所需技能 S1。积极主动地去创造社交机会 S2。通过寻找共同点来建立融洽关系 S3。调整方法以适应客户特征、需求、目标和目标的差异 S4。询问病人首选的沟通方式(如电子邮件、电话、WhatsApp、微信) S5。保持头脑清醒，定期检查新机会。 S6。验证关于客户财务状况和购买意愿的假设 S7。利用与客户决策过程、组织结构和所有参与购买决策的个人概况相关的信息 S8。建立后续沟通计划 S9。与关键决策者和有影响力的人保持关系 所需的知识 K1。客户关系管理系统/数据库 K2。病人的社交风格(例如，善于分析、善于驾驶、善于表达、和蔼可亲) K3。情商 K4。客户体验对建立忠诚度的重要性 K5。提问技巧以及如何使用它们来提取客户需求和创造机会 转K6。销售对话技巧
把机会变成交易	所需技能 S1。识别买入信号 S2。利用专业知识进行销售 S3。询问客户的业务 S4。在未来的机会中，执行流程并识别需要改进的领域 S5。明确反对意见以了解根本原因 S6。制定时间表 S7。达成共识还是将就 S8。让有经验的前辈来完成复杂的交易 所需的知识 K1。成交技巧(例如，假设成交，在小问题上成交，克服异议作为销售障碍，提供成交激励，利用最后机会，直接邀约) K2。以销售结束与确保销售过程的下一步之间的区别 K3。异议处理或解决程序 K4。谈判技巧 K5。影响策略

正如您所看到的，我们已经将三个行为组合成两个行为组，并为每个行为组定义了所需的技能和知识。在这种情况下，我们使用了加拿大专业销售协会的基本技能和知识要素的能力框架，并将其适用于咨询销售。

为了最终确定这个框架，建议从组织中已经拥有这些技能的人那里获得输入，然后回到分配者那里。前者可以帮助检查这些行为、技能和知识是否有助于实现组织正在努力实现的目标，后者可以表明知识和技能在多大程度上准确地反映了组织正在寻找的核心竞争力。

最后一步是评估组织中当前的技能。不是每个人都需要同样的培训。例如，咨询公司的合伙人已经有丰富的销售经验——他们不会从培训中受益。高级工作人员需要的培训与助理或初级工作人员不同。在进入下一个阶段之前，需要确定所有这些细微差别。

为了映射可用的技能，可以使用不同的技术。有更传统的组织调查和访谈，或更先进的分析技术，如数据挖掘人力资源信息系统数据，文本挖掘简历或个人发展计划，以确定具有类似ksa的员工组，并对职位描述或空缺文本进行文本挖掘，以确定每个职能所需的胜任水平。

步骤4。培训

这个过程的下一步是培训设计。在这里，您将在步骤3中定义的所需学习结果传达给培训提供者，确定预算、培训时间投资范围，并决定您将与内部或外部培训师合作。

不要忘记考虑非培训的选择，也可以帮助发展所需的知识和技能。这可以是在绩效管理评审中包含这些核心能力，在招聘过程中添加它们作为选择标准，并赞扬和奖励所定义的行为。所有这些干预措施将有助于建立和加强这方面的知识和技能。

这就是ADDIE模型的用武之地。ADDIE模型可以说是最著名的培训设计模型。ADDIE是分析、设计、开发、实现和评估的首字母缩写。好的培训设计要经过这五个阶段。

第一阶段，分析，就是培训需求分析。在这一阶段，教学目标被定义并与组织目标保持一致;目标受众已经确定;行为结果被识别;学习约束被识别出来。所有这些元素都在您在本文中了解的培训需求分析模型中得到了解决。

在接下来的阶段中，学习计划被设计、开发、实施和有效性被评估。一旦彻底完成培训需求分析，所有这些阶段都更容易做好。

个人培训需求分析

培训需求分析过程在个别案例中高度相似。第一步列出的不是组织目标，而是个人或部门目标。这个目标应该与更高层次直接相关，确保组织目标的最大影响。

在第二步中，列出了相关的工作行为。当涉及到个人工作时，工作行为可以通过分析工作分析．这里最常用的方法是任务清单。例如，接待员有许多职责，其中之一是接待职责。这项职责的任务可以定义如下。

接待员的招待工作

任务	频率。	导入。	困难
门铃响了就接对讲机	300 /天	媒介	低
欢迎客人并引导他们到候车室	120 /天	媒介	低
为客人提供饮料	80 /天	低	低
解答参观者的问题	30 /天	高	媒介
管理对等待时间的预期	30 /天	媒介	高
受理及处理投诉	6 /天	高	非常高的

接待员可能还有其他的职责，导致不同的职责和相关的任务有一个很长的概述。基于这些任务，职业分析师或L&D专业人员可以对任务的频率、重要性和难度进行评分。这些信息是通过查看职位描述以及与经理和从事该工作的员工交谈来获得的。此工作分析为流程的第2步和第3步提供输入。

在步骤3中，定义所需的知识和技能。这可以基于任务清单，也可以由其他信息源补充，包括我们前面提到的那些。

培训需求分析问题

最后，我们将列出一系列培训需求分析问题。这些是我们培训需求分析模板中四个不同阶段的相关问题。

步骤1。定义组织目标诊断

• 组织中出现了什么问题?
• 组织想要达到什么目标?
• 哪些组织目标要求员工行为发生最大的变化?
• 哪些部门的目标落后了?
• 哪些个人绩效目标需要改进?
• 这些问题可以通过不同的行为来解决吗?

步骤2。定义相关的工作行为

• 哪些工作行为有助于实现第一步中定义的目标?
• 如果列出的工作行为是“固定的”，这是否会让我们更接近第一步中定义的目标?
• 所列的工作行为是否符合我们组织的核心价值观?
• 哪些文化线索会强化不良行为?
• 还有什么其他影响因素在强化不良行为中发挥作用?

步骤3。定义所需的知识和技能

• 需要哪些技能来显示我们在步骤2中定义的行为?
• 需要哪些知识组件来显示我们在步骤2中定义的行为?
• 一旦列出的技能和知识组成部分被教授，相关的工作行为总是会被展示吗?
• 一旦列出的技能和知识组成部分被传授，是什么阻碍了相关工作行为的表现?

步骤4。培训

• 是否有启动培训设计和开发流程所需的所有信息?
• 我们是否可以部署一些非培训的替代方案来达到类似的效果?

结论

这就是我们关于培训需求分析的指南，我们在其中提出了一个培训需求分析模型和模板，任何L&D专业人员、学习顾问、培训师甚至经理都可以轻松使用。想了解更多关于学习和发展的知识，请查看我们的完整学习与发展证书课程人力资源创新学院!

常见问题解答