人力资源计算控制范围指南

在设计组织结构时，控制范围是一个重要的考虑因素。简单地说，这是一个经理拥有的直接报告的数量，它可以影响你团队的生产力和效率。本指南将教你如何计算控制范围并分析其对公司的影响。

我们还将介绍为什么经理需要知道他们的控制比率范围，这个比率如何影响组织设计决策，影响控制比率范围的常见因素，等等!

什么是控制范围?

控制跨度(也称为管理跨度)是一种计算方法，帮助人力资源部门确定直接向经理报告的员工数量。对于组织内的HR来说，这是一个重要的健康和安全工具，可以确定经理有多少份报告，以及HR是否需要启动招聘流程，为他们的团队雇用更多的经理或更多的员工。

例如，如果控制的范围太大，那么可能没有足够的人员来完成所有必要的任务。如果公司规模太小，一些员工会过度工作，压力过大。人力资源可以通过优化团队规模，帮助管理者在过多和过少的直接报告之间找到平衡。如果控制范围由于业务条件或人员水平的变化而不断变化，这可能会很困难。

虽然直接报告的数量很重要，但这并不是决定经理管理团队能力的唯一因素。员工-经理关系的质量也至关重要。如果经理的控制范围不是最佳的，那么这可能会导致缺乏授权、微观管理和沟通不畅。反过来，这些问题可能会导致经理和团队成员缺乏生产力和沮丧。

通过根据员工的技能和需求确定团队的最佳控制范围，人力资源可以确保团队有效地联系起来，并可以一起工作以产生结果。

计算控制跨度的重要性

您的组织目前的报告结构是什么样子的?你的经理是否有太多的报告，没有有效地授权，或者直接的报告太少?你的员工呢?他们是否得到管理者的大力支持，是否自主工作，还是需要更多的实际管理?

人力资源和领导层对不同级别的报告所做的决定会影响整个组织的生产力、效率和工作满意度。通过计算控制范围，您可以确定您的经理是否能够有效地监督他们的直接下属和员工他们的团队是太大还是太小有效管理。

太多的员工向一个经理汇报工作可能意味着是时候任命另一个经理了。如果公司员工太少，你可能需要协助经理重组团队，或者雇佣更多的人来完成工作。在设计整个组织的最佳控制范围时，还有其他因素需要考虑，我们将在本文中进一步展开。

如何计算控制比的跨度?

控制比跨度的计算方法有很多种。最常用的方法是用直接下属的数量除以经理的数量。控制范围是一个简单的计算，围绕着团队及其经理的规模。

控制范围公式:

控制范围=员工人数/经理人数

这是具有一层深度层次结构的简单组织的标准。例如，如果你在一家有50名员工和5名经理的公司工作，你的计算应该是这样的:

控制范围(50 / 5)= 10:1

子团队控制范围公式:

这个公式通过考虑由团队领导或主管控制的子团队，提供了更细粒度的细节:

控制范围=员工人数/组长人数+经理人数+主管人数

这些方程计算了单个水平上的控制范围。换句话说，他们计算每个经理可以有效管理多少团队(或员工)。

在层次结构中计算跨多个层次的跨度变得更加复杂。你需要考虑你下面所有经理的控制范围，加上每个团队或部门的员工数量。这将允许您计算每个经理在任何给定时间可以有效管理多少单位(或员工)。

取注意:

如果您的业务规模较小，计算整个公司的平均控制范围可能就足够了。对于较大的组织，HR在更细的级别上计算跨度会更有益，例如每个部门(例如销售和市场)。

什么是控制分析的跨度?

一系列的控制分析有助于企业提高效率。这种分析包括确定可以直接向经理报告的最佳员工人数。这也被称为“理想控制跨度”或“最大有效控制跨度”。换句话说，控制范围分析有助于确定有多少人应该直接向经理报告。这个数字会因企业和行业的不同而有所不同。

例如，销售团队的平均控制范围可能是每个经理10个销售人员。但是，向大型B2B公司销售复杂和定制解决方案的ICT组织可能要求每个销售经理管理6-8个业务客户经理。拥有多个分支机构的零售组织可能需要一个分支经理管理6-15名员工。

在分析控制范围时应该考虑什么

在进行控制跨度分析时，有几个因素需要考虑，包括:

• 准确的数据-你需要关于你的团队结构和经理的真实数据来正确计算。这包括了解有多少员工将直接或间接地向经理汇报，他们担任什么职位，他们是在一个地点工作还是在多个办公室工作等等。如果缺少任何信息，则计算可能无效。
• 你的企业规模-这将决定向每个经理汇报的员工人数。公司越大，就越有可能有多层管理，而且每个经理都有很多员工汇报工作。向经理汇报的员工数量会比员工较少的公司要多。
• 业务类型-有些公司的结构比其他公司更复杂。确保您能够准确地计算出任何业务的经理直接或间接汇报的员工数量。

你的业务越专业化，就越有可能出现更复杂的结构。例如，对于软件开发行业中拥有多个开发人员团队的公司来说，计算直接和间接报告要比只有一个团队的管道公司复杂得多。

影响控制跨度的常见因素

有几个因素会影响直接或间接向经理汇报的人数。这些因素包括:

1.组织结构的复杂性

如果你有一个扁平的水平结构，几乎没有等级制度，那么经理们可能就没有必要把工作委派给其他人。然而，如果一个公司有多个层次结构，那么你的经理就需要分配工作。

2.员工的技能水平

由经验丰富的个人贡献者组成的团队可能能够独立处理任务，而不需要他们的经理过多的监督。

3.地理迪年代波斯

团队分布在多个地点，这给管理者与员工进行实时沟通带来了挑战。最佳的解决方案将取决于什么是有效的，以及在团队环境和企业文化中存在哪些改进机会。在决定之前考虑每个选项的利弊，这样你就可以确定理想的控制范围。

4.公司文化

的公司文化一个采用民主领导风格的公司将更适合大范围的控制，员工可以表达他们的创造力或有更多的自主权。相比之下，专制的领导风格更倾向于管理者密切监督员工，这将导致控制范围狭窄。

一个报告到控制基准范围研究发现，如果公司文化中高管有很多直接下属，那么公司底层的直接下属也会增加。这表明了管理哲学如何潜移默化地影响整个组织。

5.与业务战略保持一致

在确定控制范围时，人力资源还应该考虑组织的战略目标。例如，将经理的控制范围从狭窄改为广泛可能会导致生产力或员工敬业度的下降。这可能会对企业盈利能力产生连锁反应。另一方面，控制范围过窄可能会导致额外的组织复杂性。这可能会对决策产生负面影响，并导致效率下降。

为您的组织设计控制范围

来控制的设计范围适合您的组织的目标，考虑如何优化特定于您的组织的管理跨度。为了成功地做到这一点，HR必须首先了解经理及其团队所进行的工作的复杂性。五种管理原型是为协助确定所进行的管理工作的一般类型而设立的。这些包括:

• 球员/教练
• 教练
• 主管
• 主持人,;
• 协调员

在您的组织中利用和识别这些原型将有助于您确定经理及其直接下属的正确控制范围。此外，将委托策略与个性类型相匹配将帮助你设计出最佳的控制范围。

例如，一个更喜欢直接报告而不是间接报告的经理会面对面地委派任务。对于那些需要更多地参与直接下属日常工作的经理来说也是如此。

计算控制范围可以帮助确定组织中每个级别需要多少授权。如果你的管理控制范围大于6，你可能需要考虑给每个级别的员工分配更多的任务。如果你的管理权限小于3个，那么将任务委派给他人可能并不符合你的最佳利益。

重要的是要记住委托是一个持续的过程。如果你很难有效地委派任务，那可能是因为缺乏培训或知识。或者你的员工还没有准备好承担额外的责任。在委派其他任务之前，你可以考虑对员工进行再培训或指导。如果在培训后仍有困难，也许需要时间重新审视一下你的职位描述和期望。

最后一句话

实现高水平的组织效率对任何组织的蓬勃发展都是至关重要的。组织实现这一目标的一种方法是实施有效的控制系统。一个设计良好的控制系统有助于组织实现高水平的组织效率。这确保了经理拥有正确数量的直接报告。

然而，公司首先必须了解控制结构的最佳跨度是什么，以及如何将授权策略与个性类型相匹配。了解控制范围对人力资源专业人员很有帮助，因为这有助于他们塑造组织结构人员规划并建立足够的管理层。这样，员工和经理都能茁壮成长，组织绩效也能得到提高。