组织生命周期:定义、模型和阶段

组织在其存在过程中会经历各种可预测的阶段，这些阶段被称为组织生命周期。组织如何体验这些生命周期?以及在组织发展的关键时刻，管理战略和行动是如何决定的组织设计结构以及它能否成功甚至存活?让我们一探究竟。

内容
什么是组织生命周期?
为什么组织生命周期是必须理解的?
组织生命周期模型
小企业增长模式
达成共识了吗?

什么是组织生命周期?

组织生命周期是一个理论模型，它基于组织在成长和成熟过程中所经历的变化。

就像活的组织以可预测的模式发展和衰落一样，组织也是如此。

现代资料普遍认可梅森·海尔1959年的作品现代组织理论作为第一个使用生物模型来研究组织成长的研究。

然而，我们拥有的关于组织生命周期的第一个历史参考文献是阿尔弗雷德·马歇尔于1890年提出的经济学原理在书中，他把组织比作森林中的树木。

马歇尔把新组织描述为在高大邻居阴影下挣扎的幼苗。

少数存活下来的动物最终长得足够高，足以统治它们的邻居，“似乎它们会永远生长下去，”但最终，它们会衰落和倒下。

为什么组织生命周期是必须理解的?

你可能会认为，现代竞争的颠覆性已经让传统的生命周期变得不那么重要了，但事实恰恰相反。

由于当今大多数行业的颠覆都是在技术方面，由于变化的速度，生命周期和塑造它们的条件甚至更加关键。曾经持续几年或几十年的周期，现在几个月就过去了。

正如您将看到的，如果企业未能对组织生命周期变化采取积极主动的态度，那么它很可能陷入危机和衰退。

组织生命周期是人类行为的产物。在组织中，这种行为具有可预测的模式，从而导致可预见的危机。为这些危机做准备可以决定一个组织是进入下一个发展阶段还是失败。

例如，在一个稳定、成熟的组织中，人们会误以为“我们做事的方式”就是永远的方式。不可避免的结果就是停滞。

如果领导人和人民在问题发生之前就了解可能出现的问题，那么进入下一阶段的变化就不一定是危机。

在正确的时间继续前进

组织可以为从一个阶段过渡到另一个阶段做好准备。

例如，当人们坚持政策和程序来保护他们的领地时，你就有了一个明确的迹象，表明停滞正在形成，并且可以在危机发生前通过过渡管理采取预防措施。

你也可以采取积极主动的态度，不断寻求更新，让公司的部分部门尝试新想法，而不破坏整个组织。

组织生命周期模型

从20世纪60年代到90年代，学者和顾问们提出了许多生命周期模型。虽然模型有许多相似之处，但在视角和研究方法上存在差异。

我们在这里介绍一些最著名的模型进行比较。

Lippitt和Schmidt模型

1967年，Gordon L Lippitt和Warren H Schmidt将人格发展理论应用于企业组织的创建、成长、成熟和衰落．

他们的目的是预测在出生、青年和成熟的生命周期阶段处理关键问题的结果。

他们发现，管理层对六种可预测危机的处理决定了组织的发展阶段，而不是组织的规模、市场份额或成熟度。

出生

在诞生阶段，关键的关注点是创建新组织并作为一个可行的系统存活下来。关键问题是决定要冒什么险，要牺牲什么。

青年

在组织的年轻人中，这些担忧正在获得稳定性、声誉和自豪感。

它还关心如何组织和评估自己。

成熟

在成熟阶段，组织必须首先考虑实现独特性和适应性。它必须决定如何改变自己，以维持其竞争地位。

而且，它必须通过选择分享什么来选择如何为社会做出贡献。

以下是利皮特和施密特对发展阶段的总结:

发展阶段	关键的问题	关键问题	如果不满足关注的后果
出生	1.创建一个新的组织	要冒什么风险	沮丧和不作为
	2.作为一个可行的系统生存	要牺牲什么	组织消亡 “信仰”资本的进一步补贴
青年	3.为了获得稳定	如何组织	反应性、危机主导的组织 机会主义而不是自我导向的态度和政策
	4.获得声誉，培养自豪感	如何审查和评估	难以吸引优秀人才和客户 形象塑造不当、过于激进、扭曲
成熟	5.实现独特性和适应性	是否改变，如何改变	不必要的防御或竞争态度;能量扩散 失去了最具创造力的人才
	6.为社会做贡献	是否分享，如何分享	可能缺乏公众的尊重和欣赏 破产或利润损失

利皮特和施密特还举例说明了处理或不当处理这六种管理危机的后果:

关键问题	结果，如果问题已正确解决	问题解决不正确时的结果
创建	新的公司制度出现了 存在并开始运作。	概念仍然是抽象的。公司是 资金不足，不能充分 开发并公开产品或服务。
生存	组织接受现实，学习 从经验出发，变得可行。	组织不能适应它的现实 环境，不是死亡就是存在 边际要求持续的牺牲。
稳定	组织发展效率 力量，但保持灵活性 改变。	组织过度扩张并带来回报 到生存阶段，或建立稳定 阻碍未来灵活性的模式。
骄傲与声誉	组织声誉增强 努力提高商品质量 和服务。	组织更注重形象 创造不是靠质量产品，而是靠它构建 这张图片歪曲了它的真实能力。
独特性和适应性	组织变革采取更充分 其独特的能力和优势 为其提供了增长机会 人员。	组织发展过于狭隘 确保安全的未来，不发现它 独特而绵薄之力 不当之处，或形成家长式作风 抑制生长的姿态。
贡献	组织获得公众的尊重 对自己作为一个机构的赞赏 为社会做贡献。	组织可能会被指控为“公共犯罪” 以及类似的态度。

格林纳增长模型

拉里·e·格雷纳将他的增长模型建立在组织的年龄和规模上，前提是组织实践会随着时间的推移而变化，而且“管理问题和原则植根于时间”。

他的理论建立在欧洲心理学家的基础上，这些心理学家认为，过去的事件和经历会影响我们的行为。

格雷纳指出，领导人抓住过时的结构来巩固他们的权力。

所以，与其向内看发展组织在美国，他们只关注外力。随之而来的停滞导致了颠覆组织的革命阶段。

革命的决心决定了公司是前进还是衰落。

市场力量决定了组织生命周期的演进和革命阶段的持续时间。

当利润充足时，进化就会占上风，但这些利润只能为革命剧变赢得时间。

格雷纳提出了五个成长阶段，中间穿插着革命时期。每个阶段都是前一个阶段的结果，并导致下一个阶段。

第一阶段:创造力

在创造阶段，组织创造产品和市场。

领导力是企业家精神和远见卓识，对市场做出反应。

缺乏结构和管理造成了领导危机。

阶段2:方向

如果企业家足够精明，能够聘请技术娴熟的企业管理人员，一个结构就会开始形成，包括系统、工作标准和分级报告结构。

第三阶段:委派

当决策过于集中而无法有效时，自主性危机就会发生。

组织试图通过委派来适应，但如果组织没有准备好，人才就会离开。

成功的授权让公司得以扩张，但往往会产生态度狭隘的自主管理者，造成“竖井”效应，导致控制危机。

阶段4:协调

对控制危机的成功反应是计划、控制和资源管理的正式系统。

最终，总部和现场经理之间的分歧越来越大，“繁文缛节危机”的结果是，组织变得过于庞大和复杂，无法在正式和严格的系统下运作。

阶段5:协作

如果组织在第四次革命中幸存下来，繁文缛节就会被协作、社会控制和自律所取代。

Greiner正确地预测到，第五阶段会在过度的团队合作和创新压力下，在情绪和身体上都疲惫不堪的员工的心理饱和中产生危机。

我们已经看到了革命阶段的结果，因为公司现在专注于员工的福利、休息和振兴。

我们观察到第六阶段已经开始了，组织和员工之间有了不同的社会契约，因为领导者理解人们是该组织。

阿迪斯十阶段模式

伊查克·阿迪泽斯博士于1979年创建了他的模型，并一直沿用至今。

然而，他的模型随着时代的变化而变化，包括当前的技术和组织实践。

阿迪泽斯提出了这个理论生命周期的变化源于以下四个活动:

• 产生的结果,
• 抱有创业行动,
• 管理正式的规则和程序
• 将个人整合到组织中。

在整个生命周期中，组织承担决定行为的不同角色。

任何组织有效管理的基础都是一个基本真理，即所有组织，就像所有活的有机体一样，都有一个生命周期，并在成长和发展过程中经历非常可预测和重复的行为模式。

Ichak Adizes博士

阿迪泽斯描述了组织成长的十个阶段。

当组织克服了每个连续步骤的发展问题时，进步就发生了。

求爱

最初阶段是发展想法，筹集资金，形成业务。

婴儿

顾名思义，这个阶段是做生意的开始。公司可能会遇到婴儿死亡率．

无节制的

事情变得疯狂，甚至混乱。

它可能会经历创始人/家庭陷阱在美国，企业和家庭生活相互竞争。

青少年

在青春期，公司开始定义自己并确立自己的地位。

它可能会经历离婚要么是因为过早衰老，要么是因为失望的企业家。

主要的

在它的全盛时期，组织是合适的，健康的，盈利的。

秋天

黄金阶段结束时，业务开始失去其敏锐的优势。

贵族

由于它的成功和存在，该组织仍然强大，但随着技术变革和市场趋势的发展，它失去了市场份额。

相互指责

对于衰落的怀疑、问题和内部问题会导致公司失去目标。

官僚主义

在内部专注于流程和程序，组织寻求退出或剥离。

低价收购的时机已经成熟。

死亡

如果组织不能自我更新，它就会关闭、出售、破产或出售资产。

Miller和Friesen模型

和许多其他模型一样，米勒和弗里森提出了一个五阶段可预测模式。

他们提出的模型是基于对36个大型组织的纵向研究。

根据重新分析他们的工作埃默里大学(Emory University)的罗伯特·德拉津(Robert Drazin)和罗伯特·k·卡赞简(Robert K. Kazanjian)的研究发现，这是一个难得的机会来检验经验数据，而不是假设不同阶段的存在。

米勒和弗里森的研究分为五个阶段:

出生

这家成立不到10年的公司由业主-经理主导。

增长

销售额增长了15%以上。公司有一个职能结构和一些正式的政策。

成熟

销售增长放缓，公司变得更加官僚化。

复兴

销售恢复增长，公司产品线多样化。

它有一个分区结构和复杂的系统。

下降

随着销售趋于平稳，创新停滞不前，盈利能力下降。

小企业增长模式

小企业模式与大公司模式的不同之处在于，他们的成功或失败往往取决于一个所有者的想法、技能和决心是业务。

事实上，不愿放弃控制权可能是失败的催化剂。

我们将研究两个模型的例子，展示小企业如何在寻求稳定的过程中度过一系列危机。

丘吉尔和刘易斯增长模型

1983年，尼尔·c·丘吉尔和弗吉尼亚·l·刘易斯研究了小企业的生命周期。他们从格雷纳的概念和劳伦斯·斯坦梅茨(Lawrence L. Steinmetz)的研究开始小企业成长的阶段．

在其他因素中，丘吉尔和刘易斯对先前的研究感到不满，这些研究忽视了成长的早期阶段，并且不恰当地只使用尺寸和成熟度作为维度。

他们的模型评估了规模、多样性、复杂性和五个管理因素:管理风格、结构、系统、战略目标和所有者对业务的参与．

丘吉尔和刘易斯定义了小型企业发展的五个阶段:

第一阶段:存在

在生存阶段，所有者的目标是获得足够多的客户，并提供产品或服务来保持大门的打开。

从监督员工到提供资金，所有事情都由老板来做。

目标是在不耗尽资本的情况下继续存在。

第二阶段:生存

如果企业生存下来成为一个可持续的实体，它就转向了生存。我们的目标是收支平衡并保持生存。

如果他们无法走出这个阶段，他们就会出售或倒闭。

第三阶段:成功

在这一阶段，目标是实现经济健康——所有者可以选择留在这一阶段，并可能将其用作增长的平台(第三- g阶段)，也可以选择脱离(第三- d阶段)，聘请管理层，并将其用作收入来源。

第四阶段:起飞

在起飞阶段，首要问题是如何融资并实现快速增长。问题是授权给有能力的经理和为增长创造现金。

如果起飞没有发生，它将恢复到早期阶段或失败。

阶段五:资源成熟度

在成熟时，企业拥有蓬勃发展的财务资源、合适的人员、有效的系统和功能能力。

目标是保持可行性并避免未来的问题。

Steinmetz小企业增长模型

1969年，劳伦斯·斯坦梅茨提出了一个s曲线生长模型对于小企业来说，有三个关键阶段。

他从监督的角度描述了各个阶段，从对初创企业的直接控制，到划分的分布式层次结构。

在每个阶段，随着监督性质的变化，都会出现领导危机。

第一阶段直接监督(生与死)

在第一阶段，所有者作为领导者的角色不是基于领导才能，而是基于企业的所有权。

如果你的公司不在那50%现金短缺、关门大吉的公司之列(有50%的公司会关门大吉)，它的规模就会不断扩大，直到老板无法直接监督所有人。

管理活动，业主可能没有资格处理，占用了大部分的时间。

如果企业主无法过渡到第二阶段，企业就会失败。

第二阶段:受监督的主管(经理)

如果企业所有者在第二阶段适应了授权和成功的管理，他们可以享受规模经济，使其更有利可图。

然而，当人员、生产和组织问题开始侵蚀所有组织的利润时，快速增长就变得平淡了。

第三阶段-间接控制(稳定性)

一旦企业成功通过第二阶段并稳定了业绩，所有者必须处理:

• 随着成本上升以满足收入，收益递减，
• 激烈的竞争压力，
• 中层管理人员过多，导致员工内斗
• 不赚钱的业务或辅助服务。

第四阶段-部门组织

如果组织渡过了危机并达到了第四阶段，那么要做出的决定包括保持小型企业，通过收购或有机增长进行扩张，或与其他公司合并。

达成共识了吗?

对于向我们展示三、四、五或十个阶段的模型，似乎不存在共识，但如果你深入研究细节，你会发现所有这些模型中都有与生物生命的五个阶段相似的元素。

1. 出生事件。
2. 成长阶段，组织要么成长，要么失败。
3. 成熟阶段，危险是停滞、官僚主义和创新失败。
4. 衰退阶段，增长和创新放缓，组织变成了一个自我延续的官僚机构，创造的回报递减。
5. 更新，可以采取多种形式:在正确的方向上改变或重组，合并，收购或出售。

例如，虽然利皮特和施密特列举了三个阶段，但他们忽略了衰落和复兴。他们还提出了六个需要管理层采取行动的关键问题，每一个问题本身都可能预示着一个阶段。

阿迪泽斯模型的十个阶段是需要干预的拐点。这些分数已经改变以适应21^圣世纪实践。

我们现在看到许多去中心化的组织，其中业务的各个部分可能处于不同的阶段。

它们通常由一个稳定的核心和处于初创或成长阶段的创新子组织组成。

把你的组织生命周期知识运用到工作中

如果您能够了解组织在其生命周期的每个阶段是如何及时发展的，那么您就可以塑造组织设计以实现业务目标。

成功的关键是尽早开始计划下一个发展阶段，这样就不会出现危机，而是有序地过渡到下一个业务阶段。这样，你就准备好迎接新的挑战了。

而且，最重要的是，你可以避免持续成功带来的不可避免的停滞。