如何应对分析瘫痪

分析是为了改进决策，但它也可能造成伤害。最常见的危害之一是“分析瘫痪”，即组织忙于分析选项而不能及时做出决定。企业领导者需要采取行动来降低这种风险，特别是如果他们在分析能力上投入了大量资金。

导致分析瘫痪的原因有两类:

• 技术性——组织不擅长使用分析来改进决策
• 政治性——组织不想做决定

让我们考虑这两个原因和可能的解决方案。

分析瘫痪的技术原因

以下是导致分析瘫痪的三个常见“技术”原因:

1. 分析很少能给出什么决策是最好的明确答案。分析师或他们的经理可能并不清楚这一点，因为关于分析的流行故事总是假装有一个明确的正确答案。经理们可能会要求分析师进行越来越多的研究，希望最终能得出一个明确的正确答案。从来没有。
2. 分析的目的还不够明确，因此分析人员得出的数据并不能说明应该采取什么行动。
3. 分析是有趣的，分析师对做分析比对做决定更感兴趣。

分析瘫痪的技术原因的解决方案

解决分析瘫痪的技术原因的核心是认识到在组织中使用分析需要管理技能，而不仅仅是数学技能。经理们需要接受如何在决策中使用分析的培训。这种培训(或更广泛的“学习”)应该包括意识到何时使用分析，如何提出清晰可回答的问题，以及如何处理由此产生的模糊性。

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在管理者掌握了如何使用分析的技能(注意是“如何使用分析”而不是“如何做分析”)之后，他们就会很舒服地与分析师密切合作。密切的工作关系将避免许多问题，包括分析师没有太多的方向，他们花很长时间玩数据只是为了好玩。

分析瘫痪的政治原因

分析瘫痪的政治原因通常是，管理者担心一旦犯错就会受到惩罚。在这种文化中，经理们将不可避免地推迟做出决定，并确保在被迫做出决定时准备好大量防御措施。人们很容易说，这不是分析问题，而是文化问题。如果管理者实际上想要瘫痪，那么解决导致分析瘫痪的所有技术原因也不会有太大影响。

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我写道:“人们很容易说这不是分析问题，而是文化问题。”为什么我要用“诱人”这个词，而不是直截了当地承认分析是问题的一部分?原因是分析学的一个基本方面是:分析=政治。

有经验的管理者知道，组织政治渗透在企业中发生的一切。没关系;政治是一种协调一群人利益的机制——这是不可避免的，也是必要的。

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我反复强调“分析=政治”这一显而易见的观点的原因是，被分析所吸引的人们通常希望他们能够逃离混乱的人类世界，进入纯粹的数字世界。我们无法逃避，我们需要经常被提醒这一点。

所以分析瘫痪的政治原因是很清楚的，很常见的，我们应该愿意直接面对它，认识到我们需要一个政治或文化的解决方案，而不是技术上的解决方案。

分析瘫痪的政治原因的解决方案

一个试图做出一个好的决定并让这个决定被接受的经理必须把这看作是两个不同的任务。分析可以帮助他们在现有证据的基础上做出最好的决定，但它不会帮助他们的决定被接受。要让决策被接受，需要了解利益相关者的利益和个性。这包括花时间建立关系和信誉。它需要投入思想、时间和精力来影响这些利益相关者。这些都是典型的变革管理;事实上，我们可能使用了机器学习或其他一些奇特的技术来做出决定，但这并不会以任何方式减少对变更管理的需求。

作为一个经常受到政治分析瘫痪影响的组织的领导者，你可以做两件事。第一个是教会管理者在体制内工作(如上段所述)。是的，体制可能会抵制行动，但你可以教会管理者如何规避这种阻力。第二种方法是在系统上工作。你不希望有一种恐惧的文化，让决策受到惩罚——所以你需要改变这种文化。

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文化变革经常出错，因为它在两个极端之间摇摆。恐惧是不好的，但缺乏责任感也是不好的。诀窍在于清楚地表达两个极端的好坏(“我们不犯错，但我们非常慢”vs“我们很快，但会犯愚蠢的错误”)。关于文化变迁的书有很多，但巴里·约翰逊的《极性原理》解释了这个问题。这是一本必读的书。我们确实想要减少分析瘫痪，但不是到我们变得粗心大意的地步。

关键的外卖

1. 培训你的经理如何使用分析，而不是如何做分析。这种培训应该确保他们不会忽视“分析=政治”这一核心事实。
2. 如果管理者认为分析的缺点不是技术上的，而是源于恐惧文化，那么他们就需要正面解决这个更广泛的问题。一个关键是要认识到恐惧的文化并不都是坏的，它实际上是没有责任的文化的对立面。我们的目标不是将恐惧驱除到人们变得粗心大意和不负责任的地步。我们的目标是在足够谨慎和自律的同时保持足够的速度和创新。

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