组织发展的五个阶段(解释清楚)

组织发展是一个复杂的过程。你需要了解它的各个阶段，以及在每个阶段要做什么才能成功地度过它。那么组织发展有哪些阶段，在每个阶段你都做些什么呢?让我们开始吧!

内容
什么是组织发展?
组织发展有哪些阶段?
应用组织发展阶段
想要深入研究?

什么是组织发展?

组织发展(OD)是在组织的系统内进行更改以帮助其更有效地执行的过程。这种基于科学的方法侧重于评估和改变当前的操作，以解决问题，并使组织的战略和目标与不断变化的复杂环境保持一致。

OD在业务中包含了“硬”和“软”两方面。例如，结构化或硬的一面包括目标、系统和策略。软的一面依赖于感知，指的是人、行为、文化等。

组织发展有哪些阶段?

组织发展有五个阶段，你需要运用所有的阶段来获得最大的利益。让我们仔细看看每个阶段。

1.进入及订立合约

OD的初始阶段发生在组织认识到需要改进的问题时。这类问题的例子包括:

• 类似的客户投诉模式。
• 影响组织的外部因素。
• 增加员工流失率或缺勤率。
• 创新能力下降导致竞争优势丧失。
• 收入或利润减少。

在发现问题后，领导/经理(“客户”)之间将发起会议，以建立合作关系。在此步骤中，您将提出并探索问题，并确定对情况的总体评估。然后你可以确定项目的期望和范围。

2.诊断

在此过程的这一阶段，您将收集和组织相关数据，以分析潜在情况并确定应该采取的步骤。您必须首先了解组织的当前环境以及系统是如何工作的，然后才能有一个清晰的基础来设计可以解决问题的干预措施。这项调查涉及与利益相关者的合作。

一旦你的诊断确定了，你就需要与你的客户/利益相关者沟通。你不希望用太多信息让你的听众不堪重负。总结反馈可以减少你吸引他们注意力的时间。一定要包括能激励他们支持需要发生的变化的见解。

3.干预和采取行动

现在你已经调查了情况，并将你的发现传达给了你的客户，是时候进入战略规划阶段了。你需要将诊断转化为行动计划，其中包含详细的步骤和干预措施，以实现需要发生的变化。

干预是有计划的行动或事件，故意破坏通常的做事方式，以促进积极的变化。根据组织的需要，可以使用各种各样的技术。

OD干预的例子包括组织(结构)设计，绩效管理、健康干预、跨组织变革。你可以找到更多的例子在这里．

在设计干预措施时，请记住以下问题:

• 针对变化的领域是什么?
• 我们应该关注流程、任务还是关系?
• 实施干预的最有效方法是什么?
• 有没有有用的工具或技术?

将干预措施分类可以帮助你确定哪种干预措施对手头的特定情况有效。

Reddy 's Cube方法将干预措施分为三个维度:

• 干预的重点(个人、人际、群体)。
• 强度等级(低、中、高)。
• 干预的类型(认知、技能和活动、行为、情感/反思、解释)。

下面是Reddy 's Cube中规定的干预类型的概述。

• 认知- - - - - -知识的增长带来更好的理解。
• 技能和活动-增强做事的能力。
• 行为-改变当前的行为。
• 情感/反射-提出潜在的情绪并利用它们进行反思。
• 解释- - - - - -用一种范式的转变来取代通常做事或思考事情的方式。

随着计划的实施，会有更多的数据可用。什么可行，什么不可行将变得很明显，您可以使用这些信息来进行改进。

4.评估和反馈

您的OD过程需要仔细监控。当计划开始实施时，就该进入下一阶段的评估和反馈了。此时，您将分析干预措施是否交付了预期的结果。发生了所需的更改吗?评估哪些行动或干预需要调整或应该继续。

与您的客户一起确定要使用的度量标准和度量方法，并安排定期进行的一些审查。您将使用这些会议来确保您和客户在数据上保持一致。看看你们中是否有谁遗漏了什么，或者在对数据的解释中是否有任何差异。

柯克帕特里克的四个评估等级是学习与发展中使用的模型，也有助于评估OD干预。这四个级别中的每一个都代表了一种有效性的衡量标准:

反应- - - - - -系统内的人员分享他们如何接受干预或活动。经验调查是收集员工看法的一种方式。

学习-员工学到了什么?他们是否因为干预而有了新的意识、见解、经验或技能?

行为-这一水平表示干预在思维、行为和行为上的任何变化中应用的程度。你可以使用自我评估或360度反馈来衡量这一点。

结果-这些是干预措施的最终结果。它们对组织的底线、员工、股东或客户有什么影响?

5.终止/退出

已经发生的变化现在已经被合并到正常的操作中，您已经达到了OD过程的顶点。最后制定一个效率标准计划，以确保转型是可持续的。持续监控的方法将有助于确保已实现的变更保持不变。

你需要妥善处理离职问题，以保持员工的信任、工作效率和敬业度。通过创造一个让员工有安全感的环境来表达你对员工的支持:

• 允许人们表达他们对变化的感受，并通过练习同理心倾听来感到安全。
• 承认悲伤和沮丧是对改变的可以理解的反应。
• 培养保密的环境，让人们在不受影响的情况下表达自己。

应用组织发展阶段

下面是一个将OD付诸实践的例子，是一家虚构的在线体育用品公司:

在过去的五年里，ABC体育增长了35%。它的领导层更喜欢从内部提拔，但却很难找到合格的员工来填补总部几个部门的初级管理职位。由于公司没有单独的OD部门，领导层依靠HR来解决问题。

阶段1 -进入和签约

人力资源代表艾米丽会见了两位高管，讨论整体情况，并清楚地了解填补管理职位的期望是什么。他们一起讨论可能有用的干预措施。

第二阶段-诊断

Emily采取措施评估人才储备并收集数据。她进行焦点小组与来自不同部门的员工交谈，并提出以下问题:

• 你认为公司内部有发展和提升的机会吗?
• 你是否有充足的培训和技能提升的机会?
• 你认为公司如何从内部进行推广?你会对这个过程做什么改变?

Emily汇编了数据，发现大多数员工都觉得ABC体育没有为员工的成长进行投资。她向自己的两位高管联系人展示了自己的发现，说服他们需要纠正这种看法。

第三阶段:介入并采取行动

在Emily设计行动计划时，她包括了公司投资于员工成长和发展所需的具体干预措施，并为员工担任管理角色做好准备。

干预措施包括为所有感兴趣的员工提供学习机会:

• 特定技能研讨会
• 在职技能提升经验
• 在线学习资源数据库
• 培养管理才能的讲习班

定义预期结果的可测量目标也被确立。

第四阶段-评估和反馈

在OD流程实施过程中收集了数据和反馈。Emily对其进行评估，以确定干预是否在正轨上:

• 问题解决了吗?
• 还有其他问题吗?
• 学习机会沟通得好吗?
• 领导支持和推动培训吗?
• 员工接受培训了吗?
• 员工培训前和培训后的知识和行为是否有明显的差异?

Emily编写了一份评估报告，并与她的行政联系人会面讨论。她就如何改进培训过程提出了建议。例如，扩大带薪休假的场合，让员工获得发展机会。Emily安排未来的签到以继续审查过程。

第五阶段-终止/退出

有了有效的培训计划，Emily已经准备好完成OD流程的最后阶段。她组织了几个员工焦点小组，为志愿者提供一个表达他们感受的环境，并就培训计划提供反馈。

ABC体育正式通过培训机会计划，投资于员工的学习和发展。这就是Emily的OD角色。

最终的想法

成功的组织实践持续的演进，组织发展是向更好的生产力过渡的必要条件。执行这一实践是一项复杂而漫长的任务，但理解组织发展的各个阶段有助于使OD过程更加有效和高效。它还使您能够发现自己的OD技能差距，并确定您的技能开发工作的重点。

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